谁知道服装聚集加工地都分别在什么地方？
广州增城，全国最大的牛仔服生产中心，正装这个不好说，因为很多地方企业也生产正装，但是江浙一带擅长生产正装并且诞生诸如红豆、杉杉、雅戈尔、海蓝之家、波司登这样的品牌，但是也有美特斯邦威这样的流行服饰，主要集中城市有宁波、温州、无锡、杭州等，广东以出口外贸服装为主，什么货什么样式款式面料什么档次都有，有地摊货也有为世界顶级品牌代工，东莞、深圳、广州太多了，广东做品牌的服装企业并不多，东莞以纯是比较出名。
另外一些比较有特色服装区域有福建，以生产休闲服饰为主有七匹狼、劲霸、柒牌、九牧王、才子等等，主要在泉州，山东以大型纺织企业居多，以规模著称而品牌相对薄弱，青岛即发集团、魏桥纺织、孚日等等。全国五大服装省份：广东、浙江、江苏、山东、福建差不多就是这样 另外单一行业排行： 牛仔裤广东增城全国第一 衬衫以浙江生产全国第一 休闲服饰福建居全国首位
[供应链·案例篇]从雅戈尔案例看供应链柔性？
案例篇：他山之石，可以攻玉！
导读
所谓供应链的柔性，是指供应链的弹性，即灵活性，也就是指供应链适应市场需求变化的能力。当今市场正日益呈现出多样化、个性化的特征，市场需求的不确定性大大增加，只有充满柔性的供应链，才能对变化莫测的市场需求作出及时、快速的反应。
首先我们来看一个案例
雅戈尔拥有亚洲最大的服装生产基地，堪称中国服装行业的“大象”。在过去的几年中，雅戈尔在初始面料、成衣制造和贸易销售这三个环节都分别投下超过5亿元的巨资，从而构造起一条规模宏大的垂直产业链。其衬衫曾连续9年以超过10%的市场综合占有率稳居全国榜首，西服则连续3年在全国折桂。
然而，规模最大的雅戈尔，却没有最大的利润空间。因为生产不能跟上变化迅速的市场，每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售。为此，雅戈尔高层请来了国外著名咨询公司为自己诊断，结论是：供应链反应迟缓，缺乏柔性。
通过这个案例，我们可以看到雅戈尔在材料、制造、销售等环节确实是无可比拟的，但是现在企业的竞争力逐步向供应链竞争转变，供应链的稳定性来自物流、信息流、资金流、商流、业务流五个环节的相互协调程度。只注重其中一个环节或者是几个环节都是行不通的。
那么，什么是供应链的柔性？
所谓供应链的柔性，是指供应链的弹性，即灵活性，也就是指供应链适应市场需求变化的能力。当今市场正日益呈现出多样化、个性化的特征，市场需求的不确定性大大增加，只有充满柔性的供应链，才能对变化莫测的市场需求作出及时、快速的反应。
然而，怎样才能使供应链更柔性？
01
确保供应链畅通
02
号准市场需求脉搏
03
增强市场反应能力
04
实行延迟制造
05
构建柔性虚拟企业
本文来源：运营与供应链管理
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往期供应链案例篇回顾：
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韩永生教授丨雅戈尔、波司登、百丽、歌力思供应链打造的一级内幕
韩永生
中国科学院大学经济与管理学院教授
全球CEO导师
中国科学院大学经济与管理学院教授/博士生导师
中国服装协会专家委员会委员
北京大学、清华大学等多家大学客座教授
多家上市公司常年顾问。近十年来，帮助多家企业进行了战略与供应链改造。如海尔、华为、百丽、雅戈尔、波司登、爱慕、特步、歌力思等几十家企业。
管理者最大的问题就是注意力不集中，战略的目的就是让你明确这3-5年内，就干这几件事情。
我们讨论供应链离不开企业的战略。管理者最大的问题就是注意力不集中，战略的目的就是让你明确这3-5年内，把资源集中起来，就干这几件事情，专注做好。我们往往把很多时间精力放在不该做的事情上，该做的事情就做不好。同时也要让你的团队都知道应该干这些事情。
当你能帮客户解决痛苦，而别人解决不了的时候，客户就不会来跟你砍价。
如果你的客户细分很小，那一定做不大，因为只有足够多的客户才有足够大的市场，同时必须满足客户重大的需求。当你能帮客户解决痛苦，而别人解决不了的时候，客户就不会来跟你砍价。这就是你的竞争力。一个没有竞争力的企业很容易陷入到市场的价格战中。竞争力才会转化为市场占有率，转化为利润。
永远要把“客户价值最大化”放在心上，围绕这个目标展开工作。
我们经常说要以客户为中心，实际上很多企业就是以自我为中心。服装店铺的上新计划是有波段的，不能早来也不能晚到。但是很多工厂拿到订单后都是怎么方便怎么来。比如给工厂下单做白衬衫，明确写着3月份多少、4月份多少、5月份多少。但是工厂就不跟你同步，只想着自己效率最大化，非要合在一起采购生产，一口气全生产出来了，然后发到店铺一个月一个月卖，剩下的就在仓库里堆着。真要搭配衬衫的裤子，工厂因为产能有限，来不及做出来。这样没有使命感的企业是走不远的。永远要把客户价值最大化放在心上，围绕这个目标展开工作。
服装行业里最大的问题就是库存，供应链能力是这个行业里的基本功。
很多品牌开订货会以后，都把下的订单当成真实需求去生产，然后发给加盟商，卖得好就赚到钱，卖得不好就来了一批库存，把加盟商都搞死了。
经过供应链改造的品牌开订货会，定2次订单，三分之一是首单，三分之二是预制订单。先给你发三分之一的货，卖掉以后再补货。后面三分之二是柔性可变的，下了订单你可以取消，也可以少要货，或者改别的货。这样就给你的下游客户带来保护。
供应链管理是一个系统工程，要上下游的所有人链接起来，建立战略合作，共同保护这条供应链。
供应链管理光靠一个人是搞不定的，你需要和供应商建立战略合作，让供应商为你们备产能，市场一变化，信息分享给所有人，大家都动起来，协同计划，共同保护你的供应链。
现在很多供应链管理被切开，彼此隔离，原材料厂家只要把材料卖给生产厂，工厂只要把东西生产出来提供给品牌商，品牌商只要把货交给零售商，就算结束了。新的商业模式需要所有人连起来，卖掉以后大家分，卖不掉算大家的，这样才能建立起真正柔性的有竞争力的供应链。上下游不是相互做买卖，而是合起伙来一起做买卖，卖给最终消费者才算卖掉。
客户是到店里来买我们的产品，我们的设计就要从店里开始。
我们的很多品牌服装店都是千店千面，设计师想作为主推产品放在店里主要位置的产品，到了有些门店就不知道被藏到哪里了。原因在于这些品牌的设计是面向订货会，而不是门店的。订货会上一堆产品放在那里，爱怎么挑怎么挑。有些因为产能问题，系列的产品到了终端有的早来有的晚到，店铺呈现出来的效果早已被破坏。
像Zara、优衣库这些企业是千店一面，他们学房地产公司，把店分成不同户型，公司里最懂商品的人去做一个样板间，样板间是根据客户现阶段最需要的产品设置的，所有的店都按照这个统一陈列，然后设计师也根据这个样板间的布*来设计产品。
市场环境不断变化，先坚持住稳定性，企业才能持续成长。
对一个企业来说，企业的稳定性和成长性是企业持续盈利的必要条件。一开始要先建立稳定，比如库存周转快、应收款很少、库存很少、售罄率很高……在这个基础上做成长，不管做多大，这些稳定的因素是不变的，这就是保障。
世界已经发生改变，过去（3年前）是卖方市场，现在（近3年）是过渡期，未来（3年后）是买方市场。如何进行以“客户为中心”的转型是很多商家需要思考的问题。
网络时代，任何时间、任何地点都可以随时购物。线下体验，线上下单的现象越来越显著。现在讲“坪效”、未来讲“时效”，未来晚上8点到10点或将成为卖东西的黄金时刻。
客户越来越追求个性化的定制服务。但是面对大众群体不可能全部定制，这个时候，搭配就是一种定制。结合不同产品，用不同搭配做出不同造型，以从头到脚的产品整套输出，给客户提供个性化的服务。
每个品牌未来聚焦的客户越来越精准，我们需要给门店贴上标签，把相同标签的门店放到一个店群里来管理。不能单店订货，单店波动相对较大，可以按店群订货，谁卖得快补给谁。
我们说的生产快速响应，不是说要货的时候再生产。供应链的理想是“喝酒模型”，喝多少倒多少，最后干杯零库存。在中央仓要对主推商品、TOP商品有少量现货的备用，底下要货就给现货，生产是来补中央仓的，而不是生产去补销售的，那是一定来不及的。
Zara在门店只放一个月的货，因为消费者买衣服只会买现在穿的和一个月以后穿的，而我们国内品牌平均在门店放货的时间长达150天，这5个月的货导致资金大量积压。供应链上越往上游数据越精准，所以要在门店少量放货，中央仓及时补现货，原材料备好货。
我们的客户是在店铺与我们接触，我们的企划和设计，是以订货会为起点的。当我们设计出很好的产品后，渠道商会按照自己的想法订货，到店之后千店千面，有些因为产能问题，系列的产品到了终端有的早来有的晚到，品牌想传递给客户的价值当然无存。所以，我们要以客户价值为起点，以与客户的接触点——店面，为起点。
像Zara、优衣库这些企业是千店一面，他们学房地产公司，把店分成不同户型，设置一个样板间。对于每一个样板店，需要从货架开始，从不同的系列开始，进行详细的企划。设计出根据客户需求来的合理的提案之后，每周进行验证。把我们对于客户的假设与客户实际的行为进行比对，通过与客户的互动后续修正样板方案，快速迭代。而后，所有的店都按照这个样板间来复制，统一陈列，设计师也根据这个样板间的布*来设计产品。
爆款是推出来的，不是自然形成的。一定要对原材料、对款式进行研究。供应链不是对什么产品都能快反的，有原材料备份的可以快反，如果一旦蒙到了黑马跑出来，但是不在原材料备份里，直接放弃，下一轮放到主推上。主推产品一定要试销，通过上一个波段的试销，来形成确定主推产品，同时需要跟供应链上上下下都达成共识，无论是陈列还是POP，都把这款产品作为主线去推爆它。
未来不是消费者去找商品，而是商品去找消费者，这样的情况下，未来的销售渠道在哪？消费者在哪，销售渠道就在哪，未来真正的销售渠道在社交平台上。现在的电商平台都是在过渡期的销售渠道，它们都是站在自己的立场，消费者在不同的平台上下单，这些信息是封闭的。未来我们需要的是，站在消费者的角度，不管他在哪里买过什么，都能得到信息。消费者可以在任意一个地方体验、下单、退换货。
目前企业内部组织大都是按照职能分工，企划、采购、生产、商品、销售、配送……这样的模式是不会快反的。各个职能部门各扫门前雪，和消费者的关系完全被渠道割裂，处于工业2.0的水准，大批量的采购、生产、配发。至于考核，只对销售额有考核，毛利额按卖掉的部分算，成本还没回来，钱都已经分掉了。所以，不是员工能力不够、工作不努力，而是考核机制有问题。
今天的导购按照卖货来提成，客户退货提成就没了，那肯定不愿意退货。未来的消费者会在任意一个渠道去交易，那分配机制就要变。销售导购的提成就要细分，引流、成交、订货、退换货分别设置分配机制。把实体店的主要功能定位成服务和体验，下单都在网上进行。
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他用2万开了服装小作坊，到如今要实现亿万目标，雅戈尔老板要上天？！
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“我有信心，用五年时间再造一个雅戈尔。”这是一位逐渐淡出公司经营的服装业大佬——雅戈尔集团董事长李如成，再度出现在台前的豪言壮语。
提起李如成和雅戈尔，都被业界称为一个传奇。30多年前，李如成以两万元的知识青年安置费起家创办雅戈尔，在地下室，靠几把尺子、剪刀、小板凳拼凑起来的手工作坊，逐渐壮大成为如今衬衫、西服生产基地于一体的一家上市公司。
李如成将雅戈尔打造成为中国服装第一品牌，同时又频频走上资本运作这条路，也因此被称为“最不务正业”的企业家。
如今，李如成打算如何再造一个雅戈尔？一路走来，他到底有多么“不务正业”？背后又是如何将雅戈尔从地下手工作坊做成一个大企业？
1958年，由于李如成父亲的缘故，全家人从繁华的大上海下放到宁波南郊段塘镇。为生活所迫，刚满7岁的李如成和村里小伙伴们一起编织草帽，一顶仅挣几分钱。不仅如此，他还当过每天只赚两分钱的放牛娃。10岁时，李如成父母相继病故，他和一个姐姐两个弟弟相依为命。15岁那年，初中尚未毕业，李如成便主动报名到灯塔大队雅渡村“插队”务农，一待就是15年。
1980年岁末，数千万知青开始陆续返城，已近而立之年的李如成来到了镇办的“青春服装厂”。
名义上说是一家工厂，但其实那只是用两万元安置费勉强建起来的、不折不扣的小作坊。车间就在村边戏台的地下室，缝纫机之类的工具都是大家从自家搬来的，主要业务是为其他工厂代加工一些短裤、短袖衫等低档产品。虽然条件简陋、艰苦，但李如成却十分珍惜这难得的工作机会，凭借勤奋努力，进厂不久便被任命为裁剪组长。
然而，不久之后，工厂便受到市场大潮的冲击，业务断档，100多名知青面临失业窘境。此时李如成偶然听人讲起东北有一厂家需要找合作伙伴，便主动请缨前去联系。几经周折，终于拿到了这笔令企业绝处逢生的单子，12吨面料发来，激发了李如成潜在经营的管理才能，他既当设计师，又当调度员，把各个环节安排得妥妥帖帖。
从当年结算来看，工厂利润从最初的几万元猛增至20万元，工人月工资从二十多元涨到七八十元。李如成也由此得到了大伙的信任和拥戴，在职工的一致提议下，李如成成为青春服装厂的厂长。
当时，横向联营是乡企生存发展的一条有效通道。李如成上任不久，捕捉到这样一条信息：百年老厂上海开开衬衫厂正在寻找联营加工点。他当即赶赴上海，双方联营一拍即合。短短两三年间，李如成赚取数百万元的利润，掘得宝贵的第一桶金。
李如成通过横向联营，青春服装厂学到了先进的管理经验，培育了一支队伍，还完成了一部分资本和技术的积累，有了一定的业务通道。
但由于横向联营受制于人，发展空间较窄，企业要再上台阶，就需要创造自身独立的品牌。就市场而言，当时处在短缺经济大背景下，好产品是“皇帝女儿不愁嫁”。
1986年，李如成刚刚把自己的第一个品牌——北仑港衬衫推向市场，便受到各地商家的追捧。山城重庆发来一份紧急电报，“山城人民盼北仑港，火速发货”。第二年北仑港被国家商业部评为全国畅销产品。
当众人还沉浸在“北仑港”旗开得胜的喜悦中，李如成却意识到北仑港品牌的*限性：品牌地域色彩太浓，文化含量不够，缺乏提升空间。
1990年，在李如成的精心运作下，一个全新的中外合资企业雅戈尔制衣公司宣告成立。
YOUNGOR（雅戈尔）是“青春”两个字的英文名称，李如成认为，“雅戈尔”既有着“青春”厂的历史延续，又寄托着对未来的期待。当年8月，雅戈尔与澳门南光公司组建合资厂，一个全新的中外合资企业宣告成立。
之后的几十年里，在面对暴利的房地产业和金融行业时，李如成开始了自己“三驾马车”并驾齐驱的时代。雅戈尔于1992年开始涉足房地产开发，公司在宁波、苏州等地相继开发住宅、别墅、商务楼等各类物业。伴随着中国房地产的爆发式增长，房地产投资也让雅戈尔赚得盆满钵满。
李如成把生意做得风生水起，1998年，雅戈尔公司成功上市，开始涉足资本市场。
李如成曾说：“股权投资雅戈尔是无心插柳柳成荫，现在我到外面去，人家对我评价，‘你是中国的巴菲特，每个项目做得都很成功。’这句话错了，很多投资项目初衷都不是想挣多少钱，是**给我的照顾。”
“照顾”一词用得恰当，当雅戈尔越来越壮大之后，地方**就需要雅戈尔去“照顾”一些企业。李如成本不愿接受，但又推托不掉。比如宜科科技是雅戈尔在上市前**要硬搭进来的，“雅戈尔要上市没办法”，无奈之下成了大股东。
1997年4月，宁波商业银行组建，市领导希望为银行找几个有实力的股东，也让雅戈尔参与。尽管担心银行不容易做，李如成也不好拒绝。
投资中信证券更是有点误打误撞因素，雅戈尔1998年上市后想在新兴行业里寻找项目。李如成对证券行业颇感兴趣，在他眼中，中信证券属于比较规范的国有企业，股东背景也不错，都是一些国有大中型企业，“正好跟我们有一个互补。”中信证券之后的上市，以及券商会成为牛市中攻势最强的板块，都在他的意料之外。
也正由于这几起半推半就的投资，在10年后修成正果，收益颇丰把李如成自己也吓一跳。2007年1月，广博股份登陆深圳中小企业板，2008年1月25日的收盘价为15.22元，而雅戈尔的持股成本为1.52元。宜科科技2004年就已上市，2007年4月，雅戈尔又增持宜科科技到持股29.84%，成为其控股股东。2008年1月25日，宜科科技的收盘价为17.25元，雅戈尔第一次入股投入的1623万元已放大了约9.5倍。
2007年7月19日，宁波银行挂牌上市，成为国内第一批上市的商业银行，不到10日，股价涨幅就超过200%。2008年1月25日，股价为18.15元，雅戈尔当年投资成本不过每股1.01元。
让雅戈尔钱包迅速膨胀的是中信证券一役。雅戈尔的持股成本为1.7元，总投资成本不过3.2亿元，2007年2月，雅戈尔减持了3012万股，套现7.5亿元。减持后仍是中信第四大股东，2008年1月25日，中信证券收盘价为76.02元，雅戈尔账面收益放大了44倍。
2007年初，一家财务咨询机构负责人在宁波见到李如成，当时投资中信效果已显现。令他惊异的是，稳重的李如成居然也会喜形于色，“我做了30多年服装，利润都是一点一点积累起来的。”李如成告诉他，“但投资就是不一样，一下子就能赚制造业30年的钱！”
在投资中赚大钱后的李如成，便开始不计成本的拿地，成为当时的“高价地制造机”。
2004年，雅戈尔开始走出发家地宁波，并在长三角制造数个高价地，也为日后的地产业务收缩埋下了伏笔。同年，在苏州工业园区国有土地使用权拍卖会上，雅戈尔以14亿元拿下了湖东的三块地，总面积超过25万平方米，这在当时被认为是“天价”。
2007年，雅戈尔以4.15亿元的代价竞得的位于苏州市相城区齐门北大街西、阳澄湖西路北地块，楼面价4416元/平方米，成为当年相城区地价之冠；同一年，雅戈尔摘得杭州市杭州商学院地块，轰动杭州地产界。
对于雅戈尔而言，最出彩的莫过于2010年，雅戈尔以24.21亿元竞得杭州市申花区53号地块和56号地块，成交价格达11.65亿元和12.56亿元，合计24.21亿元，刷新了当地土地出让的单价纪录。
地产成为雅戈尔绝对的主业。以2009年为例，雅戈尔房地产业务取得了51.96亿元的营收，净利润达11.91亿元，而同期服装板块的净利润仅为4.45亿元。
盛极而衰，此后房市波折和股市的一蹶不振让李如成的如意算盘落空。自2011年起，房地产调控开始逐渐实施，并显现了威力，包括杭州、上海、宁波等雅戈尔布下重兵的城市均出台了限购政策，楼市开始降温。
调控开始的当年，雅戈尔的业绩遭受重创。2011年，雅戈尔营业收入同比下降20.49%至115.4亿元；净利润同比下降34%至17.6亿元。
没有房地产这个强劲的利润来源，2012年，雅戈尔不得不宣布，重回服装主业，调整投资规模，集中资源向品牌服装投入。2013年，拿下杭州地块的第三个年头，遭遇调控的雅戈尔，仅付出了一半的地价，业务受困的雅戈尔不得不“壮士断腕”，损失掉4.84亿元的合同定金，退掉了此前拍得的杭州申花地块。
如今，66岁的雅戈尔集团董事长李如成已经跻身全球亿万富豪行列，他决定又要豪赌一把。这位近年已经逐渐淡出公司运营的服装界大佬，去年年底又再度站到台前，宣布了一项超级计划——“用五年时间再造一个雅戈尔”。
新材料、新面料、新工艺、新品牌和新服务——李如成宣布，他将在三年时间内，投入100亿元，启动科技与创新战略，“打造服装实体产业发展的加速度，成为中国服装行业、乃至整个服务产业的时尚坐标。”
为此，李如成蓄势已久。2015年，他挖来了乔治阿玛尼的设计师、台湾人龚乃杰担任公司设计总监。新装修的雅戈尔之家，请来的是顶尖设计师PhilipHandford，以往他们只为Burberry等奢侈品牌设计门店空间。
为此，李如成坐十几个小时的飞机，飞赴欧洲，拜访各大顶级面料供应商。这些有着上百年历史的供应商，以前主要供应LV等传统奢侈品牌。他坚信，中国市场的时尚传导机制，会复制欧美市场的传统发展路径——大众会追随各个领域的偶像级人物的一举一动，从而掀起时尚的大变迁。
虽然不确定因素和争议颇多，这条道路依然前途未卜，但这位不服输的服装大佬决心已定，想把传统上一直消费国际品牌的那些消费者，一个个争取到自己的队伍里来。
这一次，他会赌赢吗？
服装厂留不住员工怎么办？怎样才能让员工忠心耿耿？
【视频】扛不住了！浙江某地"服装厂"关停近一半，震惊央视！
服装厂：为什么车间组长普遍最难招、最难做？
“我们为什么罢工？”看工人怎么看待制衣厂！40+的高温天，服装人不容易啊！
这个服装人厉害了！他带着3000元做内衣生意，如今生意做到了迪拜！
服装厂长难当！你做得到这五大职责，四大标准吗？
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工厂|管理|趋势|时尚|制版|工艺|剪裁|流行|干货
雅戈尔男装产地哪里最好？
宁波。
雅戈尔集团创建于1979年，经过42年的发展，逐步确立了以品牌服装为主业，涉足地产开发、金融投资领域，多元并进、专业化发展的经营格*，成为拥有员工2万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司（600177）。雅戈尔在全国拥有1994家直营专卖店，各品牌商业网点2210家。主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免验产品，连续24年获得市场综合占有率第一位，西服连续21年保持市场综合占有率第一位。[
雅戈尔产地？
雅戈尔产地在宁波市鄞州区。雅戈尔集团创建于1979年，经过36年的发展，逐步确立了以品牌服装为主业，涉足地产开发、金融投资领域，多元并进、专业化发展的经营格*，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
雅戈尔产地哪里最好？
产地浙江宁波市的雅戈尔最好。
雅戈尔创建于1979年，经过33年的发展，已经稳居全国纺织服装品牌第一，位于500强第52位。雅戈尔品牌是国家第一批中国驰名商标，也是国家第一批重点支持和发展的名牌出口商品品牌，多次入选中国比较佳服装品牌，比较受消费者欢迎的品牌。
谁能帮我写份服装行业销售计划?急急急!!!!
“新郎西服”进入济南服装市场策略分析(2004年9月2日)中华服装网98年新郎的销售额仅有3000万元，但在潍坊地区还有红领、仙霞、耶利娅等西服品牌，区域竞争十分残酷，而当时新郎在工艺、品牌等方面均不占优势。整个企业、品牌处于一个夹缝状态。经过我们对新郎服饰一系列的整合营销策划运做，现在新郎品牌资产、品牌知名度、品牌号召力、市场基础等均须有很大提升，目前新郎在东省内外已拥有700家专卖店(省外250多家)，2000年销售额突破二亿元，2001年销售额突破三亿元，品牌在目录群中居前列。对于如何作好区域市场和提升品牌工作，仁者见仁，智者见智，通过本案例与广大同仁进一步交流、融汇。济南服装市场调查分析品牌调查。济南市场品牌地位调查中，当前国家级品牌杉杉、雅戈尔和地方级品牌红领排列在市场销份额前列(国外品牌未计)。消费者对杉杉品牌是有较高的品牌偏好程度。消费者很少品牌忠诚度，市场上表现较好的是具有高度品牌偏好的:其中有杉杉、雅戈尔、红领等。有的消费者心目中理想品牌偏好与实际购买品牌有一定差距。济南消费者对省内品牌认知形象普遍不佳，比较迷信江浙一带及进口品牌，新郎西服必须谈化消费者对产地的认知。新郎品牌具有一定的知名度，这些消费者以大中专学生、中青年和女性居多，进入市场应注重对目标消费人群的传播。消费者购买调查。影响消费者购买西服的诸多因素依次为价格、品牌偏好、穿着舒适得体、流行、款式、颜色、面料。消费者购买西服价位选择1000~1500元左右，占购买人群60~70%。通路与终端调查。济南市市区面积广阔，人口密度大，具有多个商业中心地，专卖店通路策略亦应考虑渠道覆盖的问题。在济南市场商圈环境调查中，银座附近、人民商场附近、市华联附近是适合新郎西服建立专卖店的上佳位置。店中店渠道操作模式困难重重。济南市场年销售西服产品约21万件(套)。服务调查。免费干洗服务接受度高，又借济南干洗市场不规范，消费者不满意之，建立起在济南市场特有的服务系统，进一步服务领先。西服流行趋势调查。1999~2000年西服流行色将趋于多样化，将更具个性化、生活化，流行色中灰色(浅豆灰、野鸽灰、鼠灰)、蓝黑色、土色、咖啡色为主。面料流行以“薄、轻、软、挺”的全毛、毛涤为主。预计1999~2000年仍是平放头、三粒扣、四粒扣、无开气或双开气西服流行。休闲西服将大行其道，占到销售的3~4成。西服流行的板型以及进口欧板为主。新郎西服济南市场竞争SOWT分析优势:品牌提及知名度;价格竞争力;产品品质品牌具有规划;市场网络控制;顾客满意经营;免费干洗第一家;其它市场的经营成功经验;认真考虑消费者问题。劣势:企业规模;品牌代表性;产品更新、产品研发能力;企业形象认知;市场份额与市场地位;人力资源;信息管理;品牌在消费者心目中缺少可评价因素。会:消费者对各个品牌均缺少较高忠诚度;对免费干洗服务的认同;服务能力可占先性;通货膨胀因素导致的销售增长;进入济南市场的便利性;济南市场人口数量大;对周边市场形成重大影响，济南市场在整个东市场中充分发挥点与面的作用，带动整个市场销售。问题:竞争强度高;竞品价格稳定性;竞品技术变化;济南市场的销售成本较高，如专卖店租赁户外广告、人员工资水平等的费用较高;渠道覆盖难度大，专卖店数量至少2-3家。对应策略:强化并巩固市场优势;加强管理和技术创新，弥补劣势，如招聘专业人才、加强信息管理、加强产品研发能力和市场营销控管能力;利用会，提升品牌竞争力，包括产品力(产能规模、产品市场适应能力)、市场力(网络体系和服务)、形象力(产品形象、服务形象、品牌亲和力)和CS体系建设，加大销售及市场占有，利用会克服劣势;老生常谈，规范营销管理，时刻保有危意识，发现市场问题，规范的管理和针对性的问题解决对策，会使企业屡屡化险为夷，不致举步艰难。关于创新新郎西服济南市场品牌竞争定位分析和品牌偏好分析:新郎西服中档价位的高品质优势，加之其它如服务优势等，在济南消费市场中占有较大的市场空间。据调查，济南市场消费者很少高度忠诚购买某一西服品牌，在很多情况下是在表现较好的几个品牌之间选择，另据资料显示，市场上表现较好的品牌却具有高度的品牌偏好，品牌偏好的前提是消费者对于该品牌具有较多的可评价因素，消费者对新郎西服缺少可评价的因素，展现品牌偏好，需解决以下问题:知名度、品质认知、顾客满意、市场占有覆盖、企业形象建设、创新。未来新郎西服品牌价值影响:购买后的满足感作为新郎西服未来品牌价值目标，它的实现需要产品基础功能、利益区隔，尤其是品牌对于消费者的心理影响的支持，也就是说价值实现是循序渐进的。引据分析:现代的西服品牌竞争逐步从品质竞争转向到品牌内涵、个性、文化的竞争，不再是实物质量的竞争;现代的西服品牌竞争具有时效的特征，即消费认知产品有时效感，能符合潮流;品牌的最高体现就是一种文化，企业要通过这些抓住消费者，立于市场而不败;服装的生命在于流行，21世纪流行主线:个性、舒适、环保、多功能。适于运用的范畴可包括:个性化的单量单裁，新型面料的引进采用，色括与上游企业建立战略伙伴关系，共同开发流行面料和多功能面料如易洗、免熨、防雨阻油、防污、抗静电等面料……;西服品牌化程度的品牌之间的差异性较小，济南市场消费者因职业、时代进步、个性等对服饰文化认同及选择穿用等各不相同，因此没有哪个品牌可以长期领导潮流，没有哪几个品牌长期处于绝对领导地位;济南市场消费者购买西服价位选择1000-1500元左右，占购买人群的60%-70%;1999-2000年济南市场西服流行趋向于多样化，将更具个性化，生活化;济南市场休闲西服将大行其道，占到销售的3-4成……结论:所谓创新就是结合企业发展实际，时时把握和创造市场流行趋势，最大限度地探求发现并满足消费者的需求，打破常规，着眼于未来的市场开拓，着手于构建市场竞争优势，创立适合于新郎西服自己的品牌风格和产品结构体系、产品价格体系等等。新郎西服产品策略构想产品核心策略:532策略，即普通意义上的正装西服占产品结构的5成，休闲西服占产品结构的3成，单量单裁占产品结构的2成。形成正装一族，休闲一族，个性一族的格*，并淡化“新郎”简单字义。单量单裁产品策略实现支持:着眼于未来市场的开拓，成立“单量单裁产品策略规划小组”;发挥信息系统的作用，把握市场流行趋向，掌握市场领先品牌的产品结构变化信息情报资料;搜集国内外另类西服的款式设计、面料花色选用等图片信息，应用于售点单量单裁设计，并应用于产品的开发;招聘专业设计人员，深入消费群体沟通，开发出消费者需求并乐于购买的产品;策略推广的政策支持，设备、技术支持;世上无事不可为，创新才能生存;不唯单量单裁产品销售，旨在着眼未来市场开拓，创造市场歧异点，引导品牌竞争向更高层次的延伸，积蓄品牌优势，赢得消费者认同和品牌偏好;单量单裁产品策略，未来将成为新郎品牌向高档西服品牌延伸奠立基础;单量单裁产品当前仍延续中档价位策略，即500-1200元价格策略，附加设计费。新郎西服服务策略构想1、“免费干洗”的服务策略在济南应从消费者根本做起，首先济南市场有干洗店700多家，据调查干洗业良莠不齐，干洗质量较差，消费者不良反应强烈，济南消协近期已针对这一问题，专门成立洗涤行业分会，公司可借这一契，并通过与媒体协作，公布目前《东省西服干洗消费市场调查报告》相关内容，籍此引起消费者对公司服务策略的关注。2、“免费干洗”服务做为公司市场优势之一，据调查深受广大济南消费者欢迎，纷纷表示接受，但消费者同时又认为:免费干洗如能提高其方便性，效果会更好，由此:在专卖店设立专线“售后服务电话”;购置两辆小型厢式面包车，做为“免费干洗”专用服务车，在相应区域内负责干洗服务流程中西服从顾客ê专卖店和从专卖店ê顾客手中的流程工作;服务车设计与现服务标识系统设计相统一，又可起到宣传效应;上门服务，还应考虑顾客对安全因素的考虑，由此推出“专线服务”，即服务人员在上门服务时，要身着专用服饰(如黄马甲、和配戴工作证章)，在敲开顾客门户后，要回站到距门1米以上的距离后，为顾客提供服务，让顾客放心;由服务体系的建立为切入，建立消费者资料库，以实现新郎西服未来的价值，即购后的满意感为目标，加强资讯的管理与处理、决策、运用。新郎西服济南市场进入整合传播1、传播目标与任务:提高品牌在目标人群中的到位传播和提及知名度;策略制胜，以顾客满意为中心的产品策略、价格策略、渠道终端管理强化、服务策略等的整合、提高消费者的品质认知满意和对品牌的可评价因素，培养品牌与消费者的关系;以销售促进和公关传播刺激消费;突出创新，强化塑造未来核心竞争能力与优势。2、传播工具选择与传播内容概要:·电视、媒体及传播内容概要:品牌形象篇、企业形象专题片。·报纸、媒体及传播内容概要:A、系列之一，“顾客满意”篇，诉求主要内容包括:①突出情感诉术和创意广告表现，体现对济南消费人群的特别关爱。②企业经营理念潜移默化的渗透。③新郎西服市场竞争四大优势。④新郎西服顾客满意八项承诺。B、系列之二“免费干洗第一家”篇，诉求主要内容包括:①免费干洗服务的内容。②创新的服务策略。C、系列之三“为您设计”或“为个性设计”篇，诉求主要内容:①单量单载。②创新的产品策略。D、系列之四“开业庆典”篇，诉求主要内容:①第148~150家连锁店开业。②促销内容。注:①以上系列广告发布可考虑倒计时登载发布形式，如“距新郎西服第148~150家专卖店开业还有4天”。②系列广告中可辟一角设计招聘启事，面向全省招聘营销专业、信息管理、服装设计等专业人才。·公关行动--泉城广场高雅音乐晚会。举办此晚会的利益点:泉城广场地处济南市繁华闹市中心，是人们喜欢的大型娱乐场所;广场自99年10月1日投入使用以来，未有举办过各类活动，活动的举行能引起社会轰动效应，并会带来广大媒体的争相报道;消费者对于品牌的第一概念很重要，新郎西服虽定位于中低档价位，公关的效应也会在目标消费人群中形成“品位之选”的印象;整合的行动切入市场，具有强大的影响与渗透力。新郎“视窗工程”初步构想济南市场不为进入而进入，它的任务不只是销售产品。济南市场的进入应是新郎西服在面向21世纪发展战略的关键一步，它是有两大重要使命:第一、营销中心的建立，将突破新郎要做强做大的几个关键阻碍，包括对市场认识的*限，对服装需术和服饰观念认知的*限，营销管理的*限、人才*限、地域*限、策划配套*限。营销中心下设市场部、信息中心、设计中心等部门，对产品、价格、网络、经销商、销售人员、终端、资讯等进行管理，制定并组织执行以利润为目标的销售计划、费用计划、人力计划等，对品牌整合行销传播计划进行指导、协调、监查执行，由此建立稳固的根据地市场。第二、不断培养输出营销、设计、信息管理等方面的专业人才，并以他们为骨干，为规模拓展省外市场做必要的前期人力资源储备，信息资源的支持也为走出来的新郎人在管理和投资的决策时提供准确时效的依据……，新郎公司要实现对未来构想的包括根据地市场在内的大市场策略必须经过这关键而踏实一步。
宁波雅戈尔工厂的地址是在哪里的？？
宁波鄞县大道西段2号.有好多厂,这是大本营.全亚洲最大的工厂之一.邮政编码：315153网址http://www.youngor.com/default1.asp区号;0574天气;阳光明媚,一件羊毛衫就可.现找工作不要太好找噢!只管来.欢迎到宁波!
雅戈尔男装生产厂家？
生产厂家是雅戈尔集团。该公司在全国拥有100余家分公司，500多家自营专卖店，共2500余家商业网点。拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T恤六个中国名牌产品，主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免验产品，连续15年获得市场综合占有率第一位，西服连续10年保持市场综合占有率第一位。雅戈尔品牌多次获评最受消费者喜爱品牌和行业标志品牌。