海信集团 – 12Reads管理百科

1969年9月，海信的前身“青岛无线电二厂”成立，职工10余人，生产半导体收音机。1994年，海信集团公司成立。

海信集团是特大型电子信息产业集团公司，自成立来先后涉足家电、通讯、信息、房地产、服务等领域。

海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C电子产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。已经形成了年产1610万台彩电、900万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。2006年海信实现销售收入435亿元，在***电子信息百强企业中名列前茅。

目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（HiSense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个***驰名商标的企业集团。海信电器股份有限公司2001年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选***名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为***免检产品，海信电视首批获得***出口免检资格。

海信拥有***级企业技术中心，建有***一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列，2005年6月，我国第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。

目前，海信在南非、匈牙利、法国等地拥有生产基地，在***、欧洲、澳洲、***等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个***和地区。

核心理念：创造完美，服务社会

“创造完美，服务社会”是海信总的价值观念，是海信一切经营活动的最高准则。海信人以振兴民族工业为己任，具有高度的社会责任感和使命感，海信以服务社会来回报社会，立足于社会。

“创造完美”涵括创造完美的产品、完美的服务、完美的生活、完美的人生几层意义。海信人在生产劳动过程中，把对美的追求，对生活的热爱，融注于每一个产品之中，并通过优质的服务把它奉献给人民，让更多的人在使用海信产品，享受海信服务的过程中，真切地感到一种美的存在，获得一种美的享受，从而引导广大消费者以及全体社会大众热爱美、追求美、创造美，这就是海信创造完美的真正含义。

“服务社会”是海信事业的最终目标。人生只有在服务社会的创造过程中才能得以升华，企业也只有在服务社会中才能发展、壮大，才能展现企业的存在价值与生存意义。“服务”不仅表现在海信与社会、海信与消费者之间，也表现在海信集团内部各职能单位、集团与子公司之间，即集团为子公司服务，子公司及各职能部门为生产、销售服务，上一道工序为下一道工序服务，整个海信为社会服务。

因此，“创造完美，服务社会”是每一位海信人的行为准则。

团队意识：团结共进，众志成城

企业是职工的，海信的兴衰与每一个员工的切身利益休戚相关。

厂兴我荣，厂衰我耻。有了大家才有小家，企业好了、强了，员工才能不断改善物质生活，提升精神品位。

因此，在当今激烈的市场竞争中，海信员工只有团结协作、荣辱与共、众志成城，心往一处想，劲往一处使，才能增强企业的战斗力，使企业立于不败之地。

将海信品牌发展成为世界市场上的知名品牌，让大多数的海外消费者认识海信品牌，接受海信文化，使用海信产品，享受海信的优质技术和完善的售后服务，支持海信的发展；

完成海信集团的全球化发展战略布*，实现海信集团的国际化管理，向跨国经营迈进。

2003年，海信上ERP项目的时候，与海信合作的是HP咨询。HP咨询项目顾问在对海信实际考察后，对其基础管理工作赞不绝口。他们说：找我们咨询的企业很多，包括海信的竞争对手。我在未接触海信之前，对海信的基础管理并不熟悉，尤其是仓库。到你们这里后，你们的仓库我有一个想不到－－只有竞争对手的“四分之一”大，换句话说你们的竞争对手有你们仓库的四个大。”

1999年，海信的“零库存管理模式”在汤业国执掌海信电器帅印的时候就享誉***的彩电业，但当时仅仅是一种管理模式的探索，虽然取得了一些成绩，更多的经营管理研究者和同行也只能在报纸或者网站上阅读到海信关于“零库存管理模式”的只言片语。经过近几年的锤炼，2006年初，海信集团董事长周厚健在海信集团经济工作会议上明确表示“海信的资金周转和占用管理已经成为海信的核心竞争力之一”。

从1999年到2005年，短短的六年，是海信历史上发展最快的几年。这几年里，黑色家电－－海信彩电荣登销售额占有率榜首数月，海信冰箱、海信空调快速发展，白色家电的龙头老大－－科龙也终于融入海信的怀抱。也就在这几年，海信进一步发展了“零库存管理模式”，丰富了其内涵和外延，跳出传统“零库存”的概念，形成了自己独特的资金占用和周转管理体系，并且把他们锤炼成自己的“核心竞争力”，为海信的成功立下了汗马功劳。

海信集团资金管理的第一负责人是集团CFO。在肖建林没有出现之前，周厚健一直担当这个角色――集团财务中心主任。周厚健出身技术干部，登上海信的帅位后，出于经营的需要在1991年开始自学财务，“刚开始是他请教财务人员，学到后来是财务人员向他请教”。海信的很多员工对此形容的惟妙惟肖。比周更为保守的肖建林出现后，周把这个重担逐步移到肖瘦小的双肩上。肖建林逐步在海信建立了一系列的财务管理制度，这些制度大都是针对集团公司对其子公司的管理，其中最重要的部分之一就是资金周转和占用管理。

在海信的资金管理体系中，各子公司的总会计师对本公司的资金管理全权负责。各子公司资金占用的三大类储备资金占用、生产资金占用和产成品资金占用分别由采购副总经理、生产副总经理和销售副总经理担当，他们的薪资直接和指标的完成情况对应。在实际的管理过程中，采购部门、生产计划部门、销售部门是这些指标的中央管理部门，行使着副总经理赋予的权力。副总经理依托这些部门主持召开相关的会议，部署协调，保证指标的完成。

海信在2001年底开始推行的TPI，逐步为海信建立了详细的目标管理体系，这些总指标又被层层分解至末端，直至不能再被分解。在分解指标的每一个层级，都有一系列管理人员与之相对应。孙指标的全部达成即促成子指标自然达成，而子指标的全部达成即促成父指标的自然达成。

为了目标评价的公开公平，海信的TPI管理人员将这些指标全部做成管理看板，这些看板被悬挂在海信的TPI指标室里，每一个指标的变动趋势均在看板上呈现。每个指标担当者的姓名也被粘贴在管理看板的相应位置上。为了完成这些指标，担当者必须明确自己的管理措施，制成对策表，张贴在指标变动趋势图上。特别是没有完成的指标，TPI管理人员对这些指标重点“关注”，特别“光顾”到指标担当的现场，检查和指标相对应的对策是否实施到位。

在每个月的中层干部讲评会前，由TPI主管提前制作指标完成情况点评课件。在会议上由总会计师对资金管理的情况进行点评评价，对于完成好的进行奖励，对于没有完成的进行处罚，并带领他们到TPI指标室亲自查看他们自己的指标完成情况，感受经营压力。

依托从三星学习来的TPI，海信逐步完成了目标管理运作模式的建立，将资金管理的责任层层捆绑到每一个担当者身上，保证了资金管理的有效性，使海信的经营方向更明确，资金管理指标更易达成。

责任捆绑之后，海信并不单纯依靠管理干部的基本技能去完成。而是结合海信实际，在适当的时机选择和外部咨询机构合作、利用专业人员的力量，帮助海信完成资金管理指标。

海信电器是海信集团旗下最大的子公司，其主要经营产品包括大屏幕背投彩电、液晶彩电、PDP彩电和机顶盒等，2006年销售额突破人民币100亿。海信电器也是海信集团历史最悠久的子公司、海信集团的前身。经过数年发展，海信电器利用多年在彩电行业积累的经验，已经形成自己独具特色的管理体系，同时成为海信集团旗下技术力量最雄厚、管理最严谨的公司。在海信历史上，海信进行每个产业扩张时，都从海信电器调用大批管理人才，完成产业结构调整和建立，如海信空调、海信冰箱、海信通信等等。这些人才对于海信管理体系的复制起到了最大的作用，在某些领域的管理思路几乎是海信电器的翻版。

海信电器产品线较长，年产量近几年达到800万台以上。海信电器除了为海信黄岛信息产业园的海信电器的生产采购大量物资，还负责临沂海信、淄博海信绝大部分物资的采购，贵阳海信和辽宁海信关键物资的采购（显象管、集成电路等），南非海信和匈牙利海信散件产品的采购。采购物资有成千上万种，这些都要求海信电器每年每月巨大的物资周转。在周转的过程中，某些环节稍有不慎，极可能形成储备资金的大量积压和物资的积淀。

海信电器搬迁到黄岛信息产业园后，集团领导多次光临仓库现场，督导物资的管理。结合TPI的推行，采购中心明确了各种物资的每月资金占用额度，并由相应的采购经理担当。采购中心将这些指标制作管理看板上墙，公开储备资金的管理，并且在每个月底进行讲评，使储备资金占用问题始终作为每个采购经理的管理主线。

针对下马物资的管理问题，海信在2001年就建立了《下马物资管理办法》，明确了下马物资的管理。某些产品一旦市场表现不好，经公司领导审议后决定下马，生产计划部将成为下马物资的主要控制部门。通常，生产计划部及时统计仓库中的剩余物资和已经生产的半成品，安排其他生产计划将下马物资及时消耗掉，避免形成物资积淀。海信彩电由于生产彩电多年，每年有大量的服务类物料需求，海信认为如果在仓库中准备大量的物料以备服务的不时之需，将占用大量的资金。为了保证满足服务类物料，海信成立服务备件管理小组，小组成员由开发人员、采购人员、生产计划人员等组成。服务需求到达后，经落实仓库中无此物料时，由开发人员论证是否可以由其他物料替代使用，甚至由采购人员去二手市场上采购比较陈老的物料；对于服务需要的部件，一般由生产计划部安排生产，保证满足客户要求。

2004年，是海信电器储备资金管理取得重大突破的一年。海信借鉴其他公司的管理经验，推行了VMI，此举为海信的储备资金管理带来新的曙光。

所谓VMI就是海信供应商拥有和管理位于海信制造工厂内的仓库，从而能迅速的补充元器件，保证JIT交货。实施VMI，对供应商意味着可以随时掌握海信的需求信息，合理安排生产和供货；减少库存量，降低存货风险和存货管理费用，加快了资金周转；另外，在规定的条件下，自主安排供货批次和批量，降低了运营成本，特别是运输成本等等。

海信电器将所有的物料分为三类。第一类是寄售类物料，这类物料存放在寄售库里，物料所有权归供应商所有，但必须按和海信签订的协议进行调配。这些物料必须是经过检验合格的物料，否则不准进入寄售库。供应商自备VMI仓库管理员，但是必须经海信培训并经过考评后方能上岗工作。供应商将货物从寄售库根据海信的要求送至物料齐套区并经签收后，货物所有权由供应商转归海信。此类物料中部分物料采用倒冲法核算实际耗用。

第二类物料是自有物料。这类物料存放在自有库中，和我们传统理解的库存管理是相同的。第三类物料是由客户直接送往生产线的物料，海信将其定义为“JIT物料”。这类物料普遍体积较大，如纸箱、泡沫等，由客户直接送往生产线，而不进入仓库。通常海信在每月生产作业计划确定后，将此大计划由采购经理以电子邮件的形式发往供应商，供应商据此决定备料计划。在每日的生产计划会上确定近几日的详细作业计划，采购经理将此采购信息发往供应商，供应商及时安排生产，连夜运输到海信的生产线保证生产。

通过VMI的推行，海信将大部分物料转化为寄售类物料，由此减少巨量的流动资金，海信和竞争对手比起来，手中的流动资金更加“逍遥”。

海信电器新搬至黄岛信息产业园，很多管理运作方式沿用江西路十一号的做法。但是搬迁后，如果继续沿用，海信将无法从巨量生产资金占用的泥沼中走出来。海信的生产计划部门一般只制定整机生产计划，不制定前工序（基板生产）的生产计划。基板生产厂的生产运作并不出现在整体的计划体系里。海信生产计划部对基板厂的要求是基板必须在整机计划之前生产完毕。于是基板厂建立了自己的生产计划管理体系，他们在获得整机生产计划后安排基板的生产。由于基板生产线和整机生产线并不连贯，所以机插线的后面节余了一个批次的基板，手插线的后面节余了一个批次基板，这个批次具体是多少依靠于整机的计划。基板厂有时为了基板生产不间断，偶尔也会出现提前一两天生产完毕。基板厂机插车间的每个机器前都有大量已经生产完毕的基板。

连接基板厂和整机厂的是大型吊挂线，所有生产完毕的基板都通过吊挂线吊挂至整机生产车间的生产线旁。吊挂线运输的过程相当漫长，实际上，从基板厂吊挂至整机厂的时间还不如直接采用人工周转车运输的时间短。这些无形间都延长了产品的生产周期，增加了资金占用，而不利于生产资金的周转。

2003年，爱波瑞和海信开始合作帮助海信推行“精益生产”。爱波瑞的咨询顾问老师很快发现了海信计划体系存在的致命缺陷和吊挂线运输的巨大浪费。在爱波瑞咨询顾问的建议下，海信重新进行生产力布*，将机插车间的铆钉机、跨线机等按生产工艺流程布*，机器间只留下很少的空间，以便控制好“库存”，事实上，海信在推行精益生产的过程中已经明确规定了“标准库存”。海信亦利用整机装配线之间的空隙，将手插线移至整机生产线，这样，手插线生产完毕后的基板就可以直接送入整机装配线，彻底消灭了原来手插线之后的库存，降低了大量生产资金的占用。

在开展精益生产的过程中，爱波瑞亦为海信建立了拉体系生产运作系统。看板是拉体系的载体，其记录着整机生产产品的品种、时间、物料名称、数量等等。整机装配生产线在产品生产前将需要的部件写入生产看板，并且将生产看板送至上工序，上工序按照看板的要求生产“恰当数量的恰当产品，并且按照恰当的时间交付产品”；对从仓库直接送整机装配生产线的物料，整机装配生产线将本工序需要的元器件写入引取看板，并将引取看板送至采购中心仓库，采购中心仓库据此配货，并在齐套区齐套，和整机装配线完成交接。通过拉体系，海信大幅降低了工序间的库存，降低了生产资金占用，生产资金周转速度加快。

海信彩电在生产的过程中，经常由于技术、物料等问题导致部分机器存在故障，不能及时入库，所以在生产车间的地面存放，这些故障产品可能由于事隔数日才能被修复，除了使生产车间现场显得十分凌乱之外，另外也容易因为标识不明造成质量事故，更重要的是占用一定的生产资金。针对这种情况，海信在生产车间入口设立了“生产异常看板”，这些异常出现时，生产线体的班长将具体情况写入看板，责任部门立即协调解决，保证了这些机器在很短的时间内被修复，并检验合格入库。

利用各种手段，海信的生产资金周转获得了历史上从未有过的成绩，海信生产过程逐渐成为海信经营管理中最具特色的重要一环。

为了有效控制成品资金，早在1995年，海信就建立了日销量统计体系。通过这个体系，海信对于每个仓库有多少种型号的机器，每个型号的机器数量是多少，分公司仓库里有多少台，以及分公司下辖的网点有多少台机器，都有准确的统计数据。各地的分公司每天必须上报销售数据，根据这些销售数据就可以准确的得出库存是多少。每天不管多么晚，海信市场部门的信息统计员都会将这些数据统计出来，上报销售公司总经理，便于总经理决策。这就是海信早期的“零库存管理”。零库存管理的核心在于必须尽快地制造更好的产品，并有反应迅速的营销体系，以更迅速地把他们交到消费者手中，周期尽可能的缩短，有效库存降到最低。这样可以大大提高资金周转，避免了成品的积淀，形成合理库存，很好地降低了经营风险，并能及时提供给消费者高质量的“保鲜”产品。

曾经在海信的内部刊物——《海信时代》上，周厚健针对某个分公司仓库的抽查，十分严肃的强调了成品资金周转问题，指出此分公司由于不重视资金周转问题，将上年的产品积压到今年销售，给企业造成的巨大跌价***失。为了加强销售环节的各项工作的落实，海信对分公司总经理设置了极为苛刻的考核指标，这些指标不仅包括销售量、销售收入这些常规指标，还包括包括资金周转率、回款率、存货量等。前面的指标被称为常规指标，而后面的指标被称为“健康指标”，资金周转率便列在健康指标的头把位置上。海信始终是一个“稳健”的企业，资金周转率是海信给各分公司总经理第一个健康砝码。

也是在2005年，海信接管科龙后，海信“零库存管理模式”的创立者－－汤业国率领一班海信管理人员抵达科龙，随即展开了一系列的连环拳。在这一系列的连环拳中，其最下力气的就是“加速资金周转”。他们为科龙集团的管理者开办加速资金周转培训班，总裁汤业国亲自授课。他对资金周转的形象比喻现在已深入科龙的管理团队的内心－－“资金流就像一条河流，如果河底平坦，很少的水就可以流动起来，反之很可能有水也动不起来，科龙要加速资金周转就是要填平原来河床上那一个个巨大的坑，让资金流得快些、再快些。”加速资金周转是对科龙传统管理层触动最大的改革。然而科龙的员工对此改革还需要时间适应。新上任的科龙电器总裁王士磊也充分认识到科龙全员资金周转和资金占用的意识和海信的巨大差距。王士磊在科龙下一步的工作就是将海信的资金管理模式复制，这可能受海信文化和科龙文化的融合速度的影响。

海信将“资金周转和占用管理体系”锤炼成自己的核心竞争力，大约用了十年的时间。海信短期内将这种核心竞争力炼成科龙电器的核心竞争力，肯定是不现实的，但汤业国和王士磊两位十分重视资金周转和占用的高层管理人员如在两三年内使科龙在此方面小有收获，或许就是成功的复制了。

共用品牌是指企业在自己一个或多个行业的多种产品上使用同一个品牌，这是目前企业界应用最广泛的一种品牌战略，知名家电品牌海信就是其中之一。

共用品牌建设面临以下问题：

1、进一步扩大品牌的涵盖力，与提炼、聚焦品牌的核心价值或核心竟争力之间的矛盾。

目前海信横跨电子、通信、信息、房地产、商业、酒店业等多个行业，产品包括彩电、冰箱、空调、手机、电脑、软件等19个门类。在如此宽泛的行业和产品上使用海信品牌，首先要求品牌具有广泛的涵盖力，在每一个行业和产品门类上都要让人觉得专业、可信赖、值得消费。这势必要求企业在品牌内外形象的塑造中充分考虑不同行业和产品的具体特征，与品牌专家倡导的提炼和聚焦品牌核心价值的经验形成矛盾。一个企业的资源毕竟有限，只有将资源组合利用实现少数单纯的目标才可能获得成功。而且越是跨行业、跨产品多，越需要在品牌塑造时注意品牌聚焦。

2、如何正确处理共用品牌和产品品牌间的关系，也就是如何增强共用品牌管理的执行力度。

无论在概念上还是实际执行上。共用品牌和产品品牌都存在较大的区别，例如“海信”是企业的共用品牌，而“海信电视”、“海信空调”则是产品品牌。共用品牌因为统领产品的高度比产品品牌高，所以在内涵包装、宣传方式上更显宽泛，最终造成的品牌印象就不尽相同，比如人们会对“宝洁”和“飘柔”作出不同的联想和描述。两者属性不同。而且操作的部门又不一样，共用品牌由企业、集团市场部或品牌部负责，产品品牌由产品公司的市场部负责，所以处理两者关系、协调操作规范就成了品牌运作中的主要问题，而且由于现实中本位主义的影响，解决这个问题尤显棘手。

3、如何保持品牌延伸的理性，避免过度延伸和多元化陷阱。

企业利用一个共用品牌发展多种产品本身就是品牌延伸，然而，当共用品牌内涵建设或企业综合管理水平不足时，一种过度延伸和多元化的陷阱就会形成。海信实行多元化经营战略时间已久，尽管终日如履薄冰，也积累了大量有价值的经验，但在市场中仍时刻面临品牌过度延伸的危险。比如在进入相对较早的信息产业，海信电脑的知名度和专业性仍屡屡受到质疑。不仅如此，因为目前仍没有一个产品进入同行前3名，其最早进入的消费电子产品的知名度还存在北强南弱、超大城市低的现象，所以当其进军网络科技和数码科技等IT高端领域时，难度可想而知，并不像有些企业认为的那样“东方不亮西方亮”。

4、企业面对市场竞争如何正确处理价格对品牌的削减效应。

“价格是双刃剑”，不仅对企业利润如此，对品牌建设同样如此。企业塑造品牌尤其是强势品牌的目的首先是能获得一个高于竞争者的价格。而没有节制的价格降低却会使品牌自身拥有的价差承受力越来越小，久而久之在品牌消费者“买贵不买***”的消费心理下沦为人们心目中的低档品。然而，我国尚不健全的市场环境使几乎所有行业都处在绵长的价格混战中。尤其家电业一轮接一轮的价格战使企业利润受***，影响企业后续发展资金，和国外巨头的技术差距拉得更大，造成国产品牌的技术内涵单薄。海信品牌虽然现在仍普遍被认为是具有技术含量的，但近年一些与价格有关的操作，比如纯平风暴、工薪变频上市、胶片彩电普及运动等，不可避免地给品牌内涵甚至核心价值带来一定***伤。

这些问题看似个个***，但仔细分析却是一个问题，即如何进行品牌管理，如何提炼品牌核心价值、处理品牌构架关系和品牌合理延伸。

1994年，从原“青岛”更名为“海信——HISENSE”，并第一次诠释品牌的内涵为“海纳百川、信诚无限”，突出企业以博大胸襟和无限诚信渴望成长的强烈愿望，同时引进CI系统，逐步形成文化和行为相得益彰的品牌运作体系，海信逐渐进入品牌管理的代。从泛核心竞争力意义上说，“海纳百川、信诚无限”是海信品牌第一次的核心竞争力提炼。这种文化性的核心竞争力的强大涵盖力，使海信在1994—1998年间的资本运作和多元化经营取得了巨大成功。

然而，和澳柯玛的“没有最好，只有更好”一样，这种泛哲学取向的品牌核心竞争力在品牌林立的市场中有一个致命缺陷。即特征模糊，与产品和行业特点结合甚少，致使企业大量的广告费用在起到普及性告知作用方就白白浪费。海信于是开始了第二次品牌核心竞争力的提炼。这一次，海信显然自信于自己的科技人才和技术储备，而这种相对性的企业独特竞争力又极易形成两种好的联想——海信产品技术含量高、质量好；海信良好的企业文化和业绩能吸引人才——这就足以使当时仅进入消费类电子、通讯、信息行业的海信在市场上赢得品牌持续发展不可或缺的高美誉度。事实证明．在相对集中的“创新科技”竞争力的宣传下，海信1998年既在电视产品上成功实现由区域品牌向全国品牌的转变，又在电脑和空调两个新进入市场站住了脚跟。然而，略有遗憾的是对“创新科技”的诠释和理解，企业中存在较明显的分歧。第一反映在广告语不统一；第二反映在报纸广告、电视广告和新闻宣传等不一致，更多时候媒体上关于海信“保守财务”和“资本运作”的东西多于创新科技；第三反映在海信低投入下的低知名度影响了美誉度的作用发挥。

1999年海信新上任的品牌总监注意到这些，开始明确品牌核心竞争力为“创新科技”，整合宣传，优化品牌形象。海信在各种媒体上逐步统一声音，并在2000年品牌VI修正之后，集中到“创新科技、立信百年”上，而一系列的事件营销使这种声音更深入人心，无论是涉足新产业还是“科技使价格让步”，在将创新技术和消费者利益的捆绑中，准确传达了品牌的核心竞争力。

在品牌运作上海信坚持“空中飞”和“地上走”兼收并蓄的做法，导体说，集团层面上对“海信”品牌负责，负责它的规划、推广、规范和监督；各产品公司则具体负责“海信”品牌与产品特性的结合．即在共用品牌约束下建设、维护自己的产品品牌，塑造共用品牌内涵之中各产品品牌的独特个性，重点在产品而非“海信”，如电视公司对“海信电视”品牌负责，塑造其环保科技、关爱生命的高科技产品形象。

这种双向负责制的品牌管理思想在海信的品牌建设中是富有成效的。然而，如今的矛盾是集团和产品公司各自负责的“度”如何把握，集团对各产品公司的品牌推广如何进行更有效的监督管理。不解决这些矛盾，实际操作中“目的一致，利益冲突”的事情将会团体制上（集团和各产品公司均属***核算的实体）的原因时有发生。比如，如果集团单纯从海信品牌的塑造考虑，要求各产品公司制作售场展台一律采用铝合金等高档材质以强化品牌的贵族感，而不考虑各产品公司的经营状况和产品利润，往往会引起各产品公司的反对或变相执行；而产品公司一再强调客观理由，拒不接受集团强化服务人员基本素质的要求，同样对品牌塑造形成伤害。对此，海信品牌总监认为：

首先，要建立海信品牌管理的宪法，以涵盖共用品牌核心价值、构架、组织保障、延伸原则、实施基本规范和未来发展规划的《海信品牌管理手册》，指导、约束所有使用共用品牌的产品公司的品牌推广行为，其中在品牌构架部分明确指出各产品品牌的核心价值应该也必须是“海信”的核心价值“创新科技”的自然延伸。比如“海信电视”的核心价值“环保科技”就是技术创新的一种体现，再下一级品牌“中华明珠”的核心价值“清晰无闪烁”又是“环保科技”的进一步诠释，如此层层递进反复深化共用品牌“海信”的核心价值。同时，以《品知VI手册》和《品牌市场推广手册》规范

品牌在各种界面下的形象统一。这三部手册的制订与发布，均首先得到企业高层的认可，并以多种形式在中、基层人员中进行宣传学习，逐步建立一个渗透企业各环节的认同体系。

其次，强调“执法必严”，对违反三部手册规定的单位、个人施以经济处罚和通报批评，同时在企业内部媒体上进行针对性点评，发挥文化对品牌管理的推动作用。从2000年4月发布《VI手册》以来，集团营销中心已先后下发15期检查通报；近3O个个人、单位受到较重的经济处罚。同时海信品牌管理人员提出对影响力较大的电视广告、报纸广告和宣传单页等按月评比、评审，集团领导和各产品公司品牌管理人员参加，比规范、比创意，如此下去各产品公司的品牌管理会很快规范起来。

品牌多元化首先要看品牌内涵是否涵盖了要新进入的产品，海信品牌总监认为海信作为成长性品牌对其多元化应该更加谨慎。1998年前，海信通过资本运作涉足电子、通讯、房地产、商业等行业时，品牌运作的意识还相当薄弱，未考虑品牌的涵盖力，可谓成败参半。比如，靠电视产品做强的海信：其品牌联想相对集中于“传统的”、“稳定的”、“科技的”等形象，人性化描述是“一个4O多岁稳重的科技人员”，与IT业的“朝气”、“积极向上”、“专家”等消费者愿望特征相去甚远，所以几乎同时进入的海信空调和海信电脑在4年之后各项工作成果已泾渭分明，前者无论市场占有率还是知名度都已进入行业前5名，而后者则不在前10名之列。原因自然是多方面的，但海信品牌“对IT产业不专业”的消费者印象至少说明品牌对IT产品的涵盖力不足。

到2000年，海信在多元化决策中真正意义上引入品牌因素，如2001年进军冰箱、CDMA手机前进行市场调研，对品牌的涵盖力（有时反映在品牌的关联度上）进行研究，发现近30％的被访者认为海信已经生产了冰箱同时又几乎没有人认为海信可以生产手机，说明海信品牌对冰箱产品具备一定的涵盖力，而对CDMA手机则没有涵盖力，考虑渠道和营销模式可共享等原因，上马冰箱显然是可行的而上马CDMA手机则需要进一步论证，或者换个角度考虑，上马CDMA手机后是否继续使用“海信”品牌。无论怎样，这说明海信品牌管理人员已经将品牌涵盖产品作为多元化的第一条件。

从品牌的角度看，企业建立品牌、管理品牌、提升品牌的主要目的之一，就是使自己的产品在市场能承担与竞争对手的价格止差，所以每一个品牌管理人员都力图使自己的品牌有高档次的形象和高价格相称，如果一个品牌陷入了价格战而频繁使用降价策略显然会伤害这种形象。

很长时间内，海信的降价是被动的，小规模的，在短期对品牌形象的***害可能不大。但长期下去企业将面临生存危机。海信品牌管理人员认为，首先要弄清价格和市场占有率之间的关系即价格下降与市场占有率上升的反向关系，而且在目前市场上，一种更明显的关系是谁第一个降价，谁的价格对市场占有率的贡献就越大。因此，海信一反长期被动的*面，第一个举起纯平彩电、工薪变频、学生电脑等产品的降价大旗，既赢得了多数媒体的免费宣传，又极大提升了品牌知名度和市场占有率，先后赢得了彩电．空调市场的发言权。同时，要为每一次降价寻找能够维护品牌形象的理由。比如，对纯平彩电、工薪变频的降价。海信称之为“迎合消费者实际消费能力低价入市”。“技术进一步，价格让一步”降价源于技术的进步，与“海信”品牌“创新科技”的核心价值相辅，在降低价格的同时加强品牌内涵的宣传推广。此外、海信品牌管理人员认为．品牌管理核心是产品。而产品因为生命周期的存在。价格降低是正常的事情，对企业来说关键在于品牌宣传时应重视新产品的功能或形象宣传，忽略老产品的价格宣传，否则品牌形象会自然走低。海信这两年多次运用降价策略，但降价产品是当时市圩相对新的品类，因此。虽然一部分人开始质疑海信品牌形象，更多的消费者则是逐渐接受了海信“高科技、多创新”的品牌形象。

相关产品：

海信科龙还人们经常说的海信是来自一家公司吗

海信科龙是海信集团下属子公司，负责白电的生产和销售，是除海信电器外，海信的另一家上市公司。

企业破产保护经典案例：海信科龙大病初愈_TechWeb

2007年3月底之前，海信集团与海信科龙的资产重组将尘埃落定。

发生在2005年前后***制造业足以影响行业格*的两起重大并购事件——联想收购IBMPC部门、海信收购“问题科龙”，即使在2年以后，仍然足够吸引眼球。

前者，尽管业界此前也有“蛇吞象”的说法，但随着“全年盈利1.61亿美元”的联想2006/07财年的发布，乐观的预期似乎越来越多。

后者遭遇的情况则要复杂得多，质疑的声音2年多来也此起彼伏。前期被质疑为“蛇吞象”，听起来更像个口实——在科龙的诸多潜在买家中，只有GE、高盛看起来不像“蛇”。而且，给质疑者以借口的是，收购程序进展一直比较缓慢，到股权过户居然用了17个月(联想从宣布收购到正式完成只用了5个月)。随着整合的深入，质疑更是触及到了并购的每一个细节，“卖地求存”、“变相清理库存”、“业绩有隐情”、“人才大批流失”等等说法不一而足。即使在季报扭亏的2007年，海信也没有享受到联想那般“礼遇”，海信科龙的前景，仍被认为“变数颇多”。

当然，海信收购科龙的情况确实特殊，除了前期与顾雏军的正常接触之外，其余的谈判都在拘留所里进行。但海信集团有限公司董事长周厚健并不想乘人之危，最终确定的6.8亿收购款，也早已支付给法院了。收购价格一降再降，他认为也是基于科龙的实际状况作出的调整。

海信科龙电器股份有限公司董事长汤业国则干脆表示，“对这个企业，在监狱谈判，是不合适的，但却是仅有的办法。**要不开绿灯，哪有这样的事？”对于有质疑者提出的，海信提前介入科龙的运营，他也有着自己的理由，“如果等到股权过户再进入，这个企业恐怕早死掉了。”在《英才》就此的调查中，这个说法被认为有道理，从2005年7月底顾雏军被拘到过户完成，隔了17个月，如果没有海信早期投入的3.01亿启动资金，科龙还真的凶多吉少。

“联想并购IBMPC是成功的。”如今，联想控股总裁柳传志乐意用自豪的口气来跟人分享经验与喜悦，尽管联想也遭遇到了东西方文化折射在企业中的激烈碰撞，以及首任CEO史蒂夫•沃德突然离职带来的猜测。

科龙显然也经历了这一关，顾雏军被拘，甚至让其董事会体无完肤。部分人才的流失，也就难免，毕竟，前景的不明朗会考验每一个员工的预期。而其文化的差异，在***至少会被定义为鲁、粤商帮之间的差别。

如何去收购那些“问题公司”？如何不被“问题公司”拖下水(这对于国企而言尤其具有现实意义)？以及，如何在质疑中成长(海信此前并无多少大并购的经验)？

剖析这一收购案带给业界的借鉴意义，显然也在于此。

27个月，3.01亿启动资金加6.8亿收购资金，数十名被冠以“海信疯子”的骨干，数度陷于僵*的事态，在拘留所里艰苦谈判，延续至今的无数次质疑⋯⋯

“2005年我收购的时候，大家讲是蛇吞象。”周厚健笑了笑，接着对《英才》记者说：“你看当时的新闻是不是说蛇吞象？现在来看，我们做这个决策是正确的。”正确的理由在于，科龙品牌在国内被人们认可，而且在海外也有很大份额。尽管海信收购科龙自收购之初就明枪暗箭、浅滩暗礁不断，但收购成功却会大大缩短海信做大白电这一产业的时间。“大，虽然不是企业的目的，但大却会给企业带来很多盈利的条件。”

2007年12月13日的午后，在海信大厦23层的办公室里接受专访时，这位向以沉稳、低调著称的海信集团有限公司董事长，显得颇为轻松。尽管他也会说，“我如果知道这么艰难，我就不收购了。”但是，这种语气更像一种曾经沧海的情绪释放。

面对这个充满变数与传奇色彩的并购案，海信几乎将自己的智慧、资源与耐心发挥到了极限，当然还有创造力——在并购协议正式签署前，就以代理销售的模式曲线接管科龙。如今，科龙这个曾经垂死的病人，正日渐康复。

在周厚健或可领略“面朝大海，春暖花开”的意境时，置身2000公里之外的顺德的汤业国，则带领着海信科龙的团队，在做最后的冲刺——资产重组，将白电装入科龙——这是这场收购案的目的所在。

根据11月20日ST科龙发布的公告：公司将向控股股东青岛海信空调有限公司非公开发行不超过3.65亿股A股，以购买后者旗下包括冰箱、空调生产和白色家电营销在内的白色家电资产，所涉及资产价格高达25.41亿元。

“公告已经发布了，按照上市公司规则，到现在已经获得了证监会原则的批准，下一步是按照程序召开股东大会。”海信科龙电器股份有限公司董事长汤业国对《英才》记者分析说，如果股东大会顺利通过，还要向证监会准备书面材料，经过证监会审核和审查之后，才能真正完成。

一连串必不可少的程序，更像一整套不容失误的规定动作。“时间非常紧张，我们目标是2008年3月之前完成，还有很多事要做。”这位曾任教于山东大学、专业是财务管理，一向务实的山东大汉略微皱一皱眉，“恐怕任务非常艰巨。”

艰巨可以想见的，毕竟，这是一个***家电业最大也是最艰难的并购案。

不出意外，2008年ST科龙(000921.SZ)或许也将再度摘去“ST”的帽子。前一次摘帽是在2003年，彼时的科龙电器董事长顾雏军甚至憧憬说，“等我老了，走到大街上，希望听到有人喊：看，那个老头儿就是冰箱大王！”——不过，“冰箱大王”没做成，2006年11月7日站在被告席上接受审判的他头发白了一半，看起来倒真的像个“老头儿”了。

成也萧何，败也萧何，正是2005年7月29日突然被拘的顾氏，让刚摘帽的科龙再次戴帽，甚至还加了一颗星——2005年科龙巨亏近37亿元，“刷新”该公司亏***历史纪录。

2005年9月2日，当汤业国带队的27名海信人千里迢迢来到顺德时，他们面对的是一个千疮百孔的科龙。

就在汤业国全力以赴地理顺错综复杂的情况之时，却接到了董事长周厚健的通知，“准备撤退！”

当地一位出租车司机曾经历过这样的事，2005年夏天，当他开车路过科龙时，一个男子突然逃荒似的冲上出租车，“再不跑路，就来不及了。”这个自称是科龙财务人员的男子说——当时，“顾雏军将出事”的传言让科龙人心涣散，像风雨飘摇中的一叶扁舟。

其时，周厚健正跟科龙大股东顾雏军艰难地谈着收购的价码，后者开口就要15个亿。“我们从15个亿谈成12个亿。”周厚健回忆说。不过，12亿很快就成了“明日黄花”，在格林柯尔与海信空调签署转让协议时，价格再降3个亿，“因为我们对它的财务状况作了分析，里面有不能为企业创造价值的资产。”在周看来，不能为企业创造价值的资产，自然要剔除。即使这9亿，“我提出，还是要按照企业的实际情况来看的。”

而且，周厚健一再提醒卖方代表，“你们一定不要觉得海信必须买它，就提个很荒唐的价格，那是海信所不能接受的。”

注意到“收购真正成功的是少数，失败的是多数”的他，一直在跟海信的高管层探讨，“科龙容声在制冷行业中是个很有名的企业，这是不是个机会？这个机会能不能抓住？抓这个机会的过程中如果出现失误会不会拖累海信？”

即使在派出27个骨干之时，控制拖垮海信的风险与可预期利益的对比，仍在艰难地进行。

尽管在当时，不谙内情的人们很容易作出海信对科龙“志在必得”的判断，但周厚健的底牌却是“我们随时可进可出”。

彼时的汤业国及其团队，则正在科龙经历“炼狱般的考验”。他对《英才》记者如此描述当时的情景：车都被查封，仓库都被供应商、银行派人看着，几百个官司缠身，只要账上有点钱就被划走。

海信的创造力迅速被激发。“包括周董和我在内，大家集体研究出了代理销售模式。”汤业国回顾说。当时海信拿出了3.01亿的启动资金，“投入到了一家和海信毫无产权、管理关系的企业(当时股份转让协议并未最终签订)，如果科龙所生产的产品不到海信手里，这是对国有资产不负责。”另一个现实意义在于，如果不借助海信的销售渠道、资源和信誉，“这笔钱该付供应商的付了，还银行的还了，但却对挽救科龙起不到任何作用，不过是多还了3个亿的债。”

而在周厚健眼中，这个模式，也是此次收购中最有效的创举之一。首先，这能保证在收购的过程中“我们可以随时走开”，而且，“代理销售以后，我装个口袋，应收账款从我这里进。我撤出后，3个亿是和我发生的，仍然能收回来。”

9月16日，为期6个月的代理销售协议签署。此后，几乎全面停顿科龙的生产，渐渐开始恢复。一同恢复的，还有银行、供应商的信心，尽管他们还带有一定的“观望色彩”。

不过，整合的难度与跨度，仍然无时不在、无处不在。

“当时科龙一个月的工资和费用就是7000万”，汤业国回顾说，尽管当时科龙的处境非常困难，但员工工资，水电费肯定要赚出来，“都不发工资了，肯定谈不上员工建设了。”

海信尽量避免让员工感受到危机与冲击，就在汤业国全力以赴地理顺错综复杂的情况之时，却接到了董事长周厚健的通知，“准备撤退！”

“说实话，我们辞职报告都写好了，当时我们的身份是(科龙)聘任的。甚至有人都订好机票了”，汤业国回忆说：“两天内肯定就全部撤完了。”

风云突变的原因在于，自3月中旬开始，备受关注的“海信收购科龙”波澜又起，大股东格林柯尔的股权要拍卖的传闻，给海信收购能否成功蒙上了不确定的阴影。

“股权如果要拍卖，后果就很难说了。”汤业国表示，“因为这是个上市公司，国外投资公司如果想买这个股权，救上半年，从股市上套走了，他们就可能把价格抬得很高。如果说抬到10个亿，那海信肯定不买了，这是人之常情。”

但是，海信对此心有不甘。“海信从来没有认为科龙救不了，因为不是看不透这个病，也不是这个病没有方去治。实际上到3月，情况已经好转了，冰箱生产线就没停过。”汤业国说。

远在青岛的周厚健，此刻也很不轻松。在这次挽救科龙的收购案中，海信得到了非常多的有力支持，但也遭遇了太多质疑反对——比如是次股权拍卖传言的制造者。

支持的例证包括：“第一，***，***一位副秘书长，为此开过3次协调会；第二，证监会，证监会如果不支持，海信无论如何也进不去。在2005年9月28日，证监会很早就发了函；再一个是工商联，也起了很好的推动作用；广东省**，到了后期，对海信收购科龙也是无私的支持。”周由衷地表示，“没有各界的支持很难的，哪个企业都不要吹，自己的能力都是有限的。”

关键时刻，***及地方**、商务部、证监会、最高人民法院、全国工商联召开了一次协调会，就此进行了激烈的讨论。“最终***定下来，还是给海信”，参加会议的汤业国回忆说：“肯定卖给你，谈不成是另外一回事。”

谈不成的可能性微乎其微。其时身陷囹圄的顾雏军，最终就收购价格与海信达成了一致。2006年4月24日，科龙电器宣布海信方面将以6.8亿元的最终收购价，完成对格林柯尔所持有的全部科龙股份收购的一纸公告，让风浪暂时归于平静。

接下来，收购程序步入了正常轨道：5月11日，科龙发布董事会决议公告，提名下届董事会人选。在获得提名的六名执行董事人选中，有五人来自海信方面，仅有一人是前科龙的旧将。

有分析认为，这标志着科龙已经正式进入了“海信时代”。但这种判断在当时稍显乐观，因为真正的股份过户，是7个月之后的事情了。12月15日，S*ST科龙公告称，海信空调受让广东格林柯尔企业发展有限公司所持科龙26.43%法人股的股份过户登记手续已于2006年12月13日办理完毕，公司亦收到***证券登记结算有限责任公司深圳分公司《过户登记确认书》，确认两家公司已办理完成此次股份过户手续。

6天后，当周厚健带领一众海信高层来到顺德时，媒体记录下了他当时的疲态：“如果知道要17个月，可能就不收购了！”周厚健一上来的开场白就如此坦白。“我的心都疲沓了。”

“在负债问题上，过户后好了很多，大家知道这是海信的儿子。由于父母社会口碑比较好，大家觉得我可以帮他的忙。于是，银行、供应商给了很大的支持，但这个支持毕竟是人家冒着风险支持，海信不能总是把这个风险摆在这儿，让人家担心。”周厚健明白，必须让科龙自身迅速运转起来。

当然，科龙也具备了运转起来的条件：刚进入科龙时，科龙欠银行贷款23亿元、欠供应商货款24亿元；经过治理，到2006年底，海信科龙欠银行贷款和供应商欠款，均降低到了10多亿元。

——在收购程序缓慢进行的同时，海信对科龙的手术，其实也在紧锣密鼓地进行。

2006年8月，吴文涛被从北京调到了科龙，任职海信容声冰箱有限公司总经理助理、采购部部长。

刚上任时，领导告诫年轻的吴文涛，“过来之后，先不急着要成绩，先把内部氛围搞好，双方融合好。”

但是干了没3天，领导又找到吴文涛说：“愁死了，库里积压了几个亿，生产还保证不了，赶紧动手吧，要不然我们就死了！”

同时找来的，还有供应商，目的是一个：要钱。

“卖地，我不卖怎么办？都闲着？一分钱不创造我才是对公司负责任？”

他发现，库管人员的电脑，使用的居然还是最原始的DOS系统，显示器也是黑白的。供应商的货进了库房，库管员告诉对方，“我先睡一会儿”，因为打入库单要等上半个小时。

“老顾这么聪明的人，容声品牌在当时也是第一了，但他不舍得花钱，或者没有精力改造这个系统。”吴文涛分析说，老顾时代的特点就是一切围着生产转，采购就是应急中心，需不需要，只凭业务员的一个电话。当地一位供货商甚至对吴文涛说，自己很害怕，“我的货在你的库里压三个月了，你的业务员还在给我打电话要求供货。”因为业务员根本不了解仓库的情况。

这样的货款掏得实在冤枉，“集团要求我们必须要用最短的时间解决这个问题。我们就挖了个人，把我讲的东西编个软件。花了两个星期，4万多种物料，我控制住了；大的供应商也归类，每个月四次提供信息。我不能到月底的时候听天由命。过程中有任何变化，我马上就清理库存。”吴说。

如今，曾经混乱的库存现象已经稳定，库管员也成了“守门人”。同时，曾让吴文涛眼花缭乱的23个仓库，也只剩下1个了，面积为6000平方米，比以前减少了几十倍。

实际上，汤业国带队进入科龙不久，清理库存的工作即迅速展开。“仓库里堆满了物料，黑压压一片，一眼都望不到头。”当时的清理人员，在库房里看到了这样的情景，大量的资金也因此沉淀下来。

不过，***发展研究中心市场所副主任陆刃波显然不认同海信方面的说法，“库存不是一个企业的问题，像海信进入科龙初期，大肆宣扬的那些库存，这并不是科龙的问题。”他甚至提出，海信有低价清理库存的现象存在。

而对整合过程中的种种质疑，汤业国对其中一些“不负责任的质疑”表示了愤慨。“很多说法，他可能根本就不懂。如果我们是这种理念，早死了！”

周厚健也举例说，有人自海信并购科龙伊始，就开始分析并质疑，但让人哭笑不得的是，“他说了那么多，连一件事也没说准。”

这种复苏，就像人一样，经过大病之后，身上的经脉又打通了。

2006年10月调任海信科龙电器股份有限公司副总裁的贾少谦刚到科龙时，曾到生产线上去转过。除了墙上的墙皮脱落让人触目惊心以外，“那个***啊！我每走一步，脚底下都有东西硌我，螺丝钉啊，塑料纸啊。”

在将2007年定位于“复苏之年”后，涉及广泛的新一轮改造开始了。

“经过梳理，空调基地顺着华东地区这条线就下来了，青岛一个，浙江一个，广东一个。浙江湖州现在相对小，200万台；每个基地达到300万就是900万的产能。”汤业国表示，这些基地的作用，更是不容小觑，“比如运费，从青岛到广东，一车拉200台空调，光运费是1.3万到1.4万。如果在广州卖10个亿，运费(多花)多少钱？而在广东当地，一车货1000元够了吧！像***区域这么大，如果生产基地布*不合理，光物流费，就是很大的成本。”

同时，海信还对科龙之前的基地进行了大幅度调整，“原来科龙是18个生产基地，我停了8个”，汤业国说，停掉这些企业的理由在于：第一，设备机械落后。第二，从地理位置上看没必要设厂。“包括吉林科龙，干了5年，才干了50万台。”第三，与合资方没法再合作下去了，“你看江西科龙，工厂产权不明晰，地和房子是格林柯尔的，设备是科龙的，怎么干？”第四，产量过剩的，“我根本用不着它。”

贾少谦提出，2007年一年海信光在技改上，就投入了1.5亿。海信也算过一笔账：如果这1.5亿花在做品牌、打广告上，肯定提升特别明显；投入技改，“尽管这笔钱看起来好像花在黑影里了，但肯定是要花的。”

在企业运转方面，科龙也日趋正常，“整个2007年，储备资金周转(采购的原材料等)在5.1天左右，比刚接手的60几天有很大提升。”吴文涛表示。

自2007年3月起，新工人也陆陆续续走进了科龙的大门。

然而一个月前，当海信科龙电器股份有限公司人力资源部副部长陈文勇来到科龙时，他面临的最大难题是，旺季马上来临，但一线生产工人的缺口竟然达到了几千人。“当时我们很着急！”对于空调这样一个淡旺季泾渭分明的行业而言，如果错过了旺季，就像农民把地撂荒一年一样，陈文勇对《英才》记者表示，“那是非常得不偿失的。”

“去年因忙于企业的收购和整合，人力资源部的整个工作其实是停滞的。我们前期合作过的一些院校，由于企业不正常，可能也让院校的老师们不愿意再给我们输送学生，因为如果企业的经营状况不能够得到保证，员工的福利措施肯定也得不到保障。”陈文勇分析说，“很多签约的学生，也都纷纷毁约了”，而这也是一线工人缺口巨大的原因之一。

但是，很明显，科龙耽搁不起——如果生产跟不上，现金流将再度绷紧甚至断裂。

为了解决缺口，海信方面除了求助于当地劳动部门之外，还印了很多宣传单，派人到劳动力市场甚至民工比较集中的火车站散发；当时公交车的车载电视上，科龙招工的广告也显得频繁而急迫。密集的轰炸效应，起到了一定效果。

研发方面，海信也在努力消弭外界的猜疑。有专家提出，“海信冰箱在人才、技术、规模上都不如科龙。”而且，在“顾雏军事件”之后，老科龙的研发人员流失也比较严重，由此，他对如今科龙的研发并不看好。

从海信集团调任海信容声冰箱有限公司副总经理的李砚泉对此并不赞同，“合并之后，应该说把两边的技术优势加起来了。像海信的变频技术，现在已经在整个系统里可以用了。这是海信的优势。”

当然，李并未否认顾雏军时代的研发优势，“基础好，技术沉淀，人才储备都比较好”，但他同时对《英才》记者提出，“海信管理效率比较高”，双方具有一定互补性。

海信还一不做二不休地树立了新的形象。2007年6月18日的股东大会作出决议，从即日起，“广东科龙电器股份有限公司”正式更名为“海信科龙电器股份有限公司”。2006年9月1日，海信还将科龙的老标识换掉，启用新标。换标之时，声势颇大。汤业国表示，那昭示着海信将创新的基因“移植”到科龙，科龙发展进入一个新的时代。

对于业界曾有疑虑的海信能否管理好“沉疴缠身”的科龙，贾少谦认为，经过整个管理模式的调整，“还是相对比较好的”，包括资产管理体系、财务管理体系、日常运营管理体系，组织架构调整，“从2007年初到现在还是比较顺的，这种复苏，就像人一样，经过大病之后，身上的经脉又打通了。”

科龙2007年的三季报，似乎也验证了复苏的说法，——海信科龙前三季度营业总收入73.8亿元(其中主营业务收入69.9亿元)，已经超过2006年全年的总销售额(68.65亿)。

根据预计，2007年全年销售额还将超过科龙历史最高水平——2004年的84亿。不过，汤业国透露说，当年“实际上是79个亿”。

并购之初，业界也曾有少量“叫好”的声音，认为海信并购科龙将带来“强强联合”的效应，海信科龙方面对此似乎也不能给出肯定答案。但他们还是制订了未来的战略目标：到2010年，海信科龙的主营业务中，空调产销达到全球第四；冰箱冷柜稳坐***第一，达到全球第三。全部家电销售额力争超过400亿元。

贾少谦经常举这样一个例子：从青岛到顺德是2000公里，如果以青岛为中心点画一个2000公里半径的圆，那么，韩国、***的一部分都在圈里了；他想表达的是，“南北双方的文化差异不亚于国与国之间的差异。”

对此，汤业国深有体会，刚到顺德时，“环境变了，有点儿不习惯”，他们甚至从青岛带来了北方的厨师。

周厚健或许亦有体会：在海信大厦的办公室里，他从窗户望出去，可以看到蔚蓝的大海、美丽的海滨，以及标有“海信地产”的新大厦；而住宿在顺德君豪酒店时，他看到的是磅礴的容奇大桥，热带植被，以及略显陈旧的科龙营销大楼。

潘宁：生于广东顺德。1984年带领100余名工人在简易工棚里，用手工锤敲出两台容声冰箱。1984〜1999年历任顺德珠江冰箱厂厂长、广东珠江冰箱厂总经理、广东科龙电器股份有限公司董事长兼总裁。1998年12月卸任总裁。翌年4月卸任董事长，正式开始退休生涯。通过14年的努力，为***产业界贡献两个全国知名产品：“容声冰箱”和“科龙空调”。

王国端：广东顺德人。1984〜1992年任广东珠江冰箱厂(科龙前身)副厂长；1992〜1995年任广东科龙电器股份有限公司副总经理；1996〜1998年任科龙集团常务副总裁；1998〜2000年任科龙集团总裁、董事长兼*****。2000年6月因业绩下滑和改革过激原因***。

徐铁峰：广东顺德人，祖籍山西。从1984年起，徐铁峰开始负责容奇镇的经济工作，在科龙1996年***上市之前担任公司董事长。此后，徐历任容奇镇委***，1999年容奇、桂洲二镇合并后，任职容桂镇镇长。2000年6月，辞官就任广东科龙电器股份有限公司总裁，2001年出任董事长兼总裁，同年12月23日，一切权力移交给科龙新单一最大股东顾雏军，自此淡出。

顾雏军：出生于江苏扬州。2000年，其格林柯尔科技控股有限公司在***创业板上市，融资5亿元，并被《福布斯》评为当年位居第20名的***富翁。2001年10月30日，格林柯尔收购科龙原大股东容桂镇**20.6%的法人股，作价5.6亿，顾本人于2001年12月23日成为科龙新任董事长。2005年7月29日，因涉嫌虚报注册资本罪、提供虚假财会报告罪、挪用资金罪和职务侵占罪，顾雏军与其他几位高管在广东被警方拘留。

刘从梦：2005年8月12日召开的科龙董事会，免去顾雏军的董事长职务，由“临阵倒戈”的副董事长兼总裁刘从梦代行董事长的职权。在海信入主后，刘氏辞职。

(资料来源：公开资料；截止海信入主前)

***发展研究中心市场所副主任陆刃波：

首先说，海信收购科龙，这是没有问题的，完全合理的。原来海信白家电、黑家电规模都不大，近年黑家电起来了，但白家电规模很小。现在海信科龙的管理有问题，主要就体现在人才上，海信科龙的管理人才或许驾驭不了科龙。出路就是不要拼规模，海信的资金也不是我们想象的那么多，他们只有先做强，再做大。牺牲一些利益，把部分产品做强大。他现在还驾驭不了大船。

营销专家刘步尘：

科龙这个“问题企业”进入海信的健康机体，海信为其提供资金和管理方面的支持，并利用海信的平台和形象，随后就能走出困境。

(资料来源：根据本刊记者采访及公开资料整理)

让汤业国感到欣慰的是，即使是老科龙的员工，如今对海信的信任感也大大提高了。一位科龙老员工对《英才》记者表示，“整个公司，我个人觉得变化比较大的是目标性强了，销量也一直在破纪录。现在科龙是真正踏踏实实在做。”

贾少谦也注意到了这个变化，“感觉最大的变化，是(员工)信心增加了。2006年，人员只有出的没有进的，现在有出的，关键是还有进的。”

“周总曾经举了个例子：新媳妇进门的是时候是不敢讲话的，因为她对婆婆不了解，等了解之后，她就敢讲话了。我们来的时候，从来没有把自己定位于强势文化。”贾少谦对《英才》记者分析说。更让他欣慰的是，在2005年“科龙危机”时期流失的一部分科龙员工，如今也有不少人选择了回归。

“2007年前三个季度，我们统计了一下，有26个员工回来了。”贾少谦说。而这其中，多数是管理人员、技术骨干。

让“好马吃回头草”，显然不是简单的事，对此，海信除了付出耐心之外，必要的关心也必不可少。即使在最困难的时期，“从来没有拖欠、克扣过工资。”汤业国强调说。

而且，据说刚到科龙时，汤业国曾经颇为震惊，“3万人一到中午就出去吃饭，这算什么事？特别是这个地方这么热，几千人涌进小饭馆去了，吃坏了怎么办？这是个要命的问题。”他提出，食堂问题必须解决。

在当地的另一家大企业门口，《英才》记者看到，午饭时间，成千上万的员工们涌出大门，穿梭在轰隆隆而过的大货车之间，在露天的摊点吃包方便面，或在超市买点儿速食，胡乱填一下肚子，很难想象，他们下午还要在流水线上忙上五六个小时。而在科龙，这种情况基本看不到，——汤业国透露说，2007年他们投入六七百万，建起了4处食堂，“一个人基本的吃饭都保障不了，你让他怎么发扬风格呢？”

不过，科龙的食堂让周围的小饭馆没了生意。贾少谦告诉《英才》记者，以前，周围的小饭馆是科龙好坏的“风向标”，“2007年初，镇上一个学校校长还跟我说，从2006年底看周围饭馆的生意好起来了，就知道科龙现在复苏了。”

《英才》：最近2年海信的惊人之举还是很多的，比如推出信芯、液晶模组投产，整合科龙也取得了阶段性成果，这对海信的全球战略会有怎样的支撑？

周厚健：海信的定位大家可以看到，目标也可以看到，就是要成为一个国际知名的企业，国际知名的品牌。大家可能会认为这个目标定低了，实际上任何一个目标都不能太遥远，应该是大家看得到的，这样才能努力去实现他。从产业来讲，我们主要还是集中在信息产业、家电产业，从发展模式来讲，我们希望走出一个***人过去并不太明显的走法——通过对技术的追求，又有自己的专有技术，又有技术标准、技术专利，这样一个模式。

《英才》：你曾提出，在面临“大与强”、“急与快”、“风险与利益”的问题上，海信会选择稳健经营，但2005年的科龙问题非常多，你没有担心过风险吗？

周厚健：家电我们也是尽力做了很多年。从1993年提出进入空调，1997年提出要不要进入冰箱，这件事我是一直持反对态度的。一直到2001年才定下来进入冰箱，实际上是2002年开始做的，到2005年，不到三年时间，我们增长也不错，但要达到一个在国内国外都有比较好的市场份额，可能还需要很长时间。我们既然已经涉足这个企业，就要努力做足份额。

首先，科龙是个机会不用说了，毕竟是技术比较好的企业。问题是会不会拖累海信？我们提出了进入科龙的进退两可的办法，这是在收购科龙中做得最好的一件事、最正确的一件事。

第二个，后面经营过程中，到底会给海信带来什么样的风险？我们想过，如果海信把这样一个企业接过来之后，不能把这个企业做好，从很大程度上来讲，海信现在的产业可能也做不好。因此，我们集中了很大的精力，来考虑收购本身给企业带来的风险有多大？这也是谈成收购很重要的一点，我们随时可进可出。

《英才》：这个家电业最大、最难的收购，带给行业的借鉴意义是什么？

周厚健：当一个企业面临着要死掉的时候，这个对社会、对员工、对民族品牌、对银行、对供应商都是利空，但它又是一个私营企业，如果出问题，那就没人去挽救它——这是私营企业面临破产保护的一个很大问题。

我认为海信做得比较好的是，最后的股权未必能卖给海信，但是出于我要收购它，我要保留这个企业的价值，即使不能收购，对我也没有***失，对社会却是件好事。我收购不了，这个企业还能运行，别人还能收购。我认为这件事的价值在这个地方，这个案例能推广的意义也在这儿。今后私营企业出现这个问题的话，可以比照海信收购科龙这一案例。

还有一个借鉴意义就是，在收购的过程中，我们可以随时走开。一定不要说，海信干点事，变成了卖方谈价格的一个筹码。我们就考虑了个方案，就是我们自己的营销公司来代理销售。

《英才》：收购科龙的经历，会不会支撑海信未来做更大的收购？

周厚健：这个说法很好。这对海信一批人才有着非常大的锻炼，这种很残酷的经历，对这批人的成长，在购并企业上的成熟，是很好的锻炼。毫无疑问，海信以后再来收购此类企业，感受上要简单得多。

《英才》：家电企业做强做大，收购会起到多大作用？

周厚健：我认为，收购还是一个辅助手段，而不应该成为一个做强做大的主要要素。我这个企业是个土豆，那个企业也是个土豆，十个企业放在一起，是一大堆土豆。如果我是个厨师，那是个土豆的话，可能这个土豆我收过来就是一盘菜了。

《英才》：华尔街大的并购非常多，但***家电企业的大并购似乎还不多见，是***企业发育还不够吗？

周厚健：收购促进了一大批企业的快速发展，但也导致很多企业倒下去了。收购有70%是失败的，从概率来看，收购成为企业发展的一个最好途径，显然是不成立的。但对个体事件不能用概率描述，收购经历、方法、双方的特定情况，完全可以突破概率。收购是一个手段，但不能说，大的、强强联合的收购，是企业成长为世界级企业的模式。

既不能走成戴克，也不能走成康柏。这是周厚健一直在考虑的问题⋯⋯

在收购进行了27个月之后，海信方面仍然秉持着低调的态势。如果你询问他们“收购整合是不是已经成功”，那多半得不到肯定的答复。

“实事求是，如果说双方文化融合到了非常融洽的状态，是不正确的。不同的群体就有不同的文化。”汤业国表示，而诸多历史遗留问题的解决，他也不认为达到了可控的状态，“大多历史问题已经处理完了，但还有少量的没解决。比如格林柯尔的欠款问题，现在这是唯一的，但也是金额比较大的。”

周厚健则在思考着一桩旧案，并坦言一直无解，“戴克(DEC)曾是一家技术良好的企业，其技术在计算机行业的认可度很高，但却被技术并不雄厚的康柏收购了；康柏在模式上是非常成功的，但又被有技术实力的HP收购了。这个问题在我脑子里转了很长时间，也是我们一直在考虑的问题，到底海信这条路怎么走好？既不能走成戴克，也不能走成康柏。”

“现在要散步，然后才能小跑”，贾少谦如此表示，“而海信科龙2008年的整个定位，是在保持行业增长速度前提下，夯实管理基础。”

如今，汤业国思考更多的，是资产重组后的事情，“两个体系合并在一起，很多事情需要进行统筹规划，包括研发、生产基地、市场渠道的统一安排。作为产品研发来讲，也应该各有特色，海信变频空调，科龙高效空调，容声冰箱这么多年也积累了很多技术。三个品牌的序列产品，10多个生产基地，统一研发，统一营销，分散到各个基地生产，基本上是这么个格*。”

对于旗下拥有的3个品牌未来将如何运作，周厚健显得颇为坦诚，“这个问题，今天我确实无法清晰描述三个品牌，我估计那边(指海信科龙)也回避这个问题了。他们不可能说清楚。”

一位管理咨询专家也提出，在白电层面，“海信”、“容声”和“科龙”三个品牌如何运作问题成为摆在科龙面前的难题，而这也是海信整合科龙最重要的战略问题。

但周厚健似乎并不急于提出运作方案，“这三个品牌肯定要布*好，定位准确，但不是今天。”他认为，现在需要把这三个品牌用好，到了一定程度，“我们再作一个定位。”

尽管他也清楚，业界会认为这种策略将给未来带来麻烦，“但是，我认为现在仓促定位，可能给未来带来更大麻烦。我现在就是：两害相权取其轻。”

每日头条、业界资讯、热点资讯、八卦爆料，全天跟踪微博播报。各种爆料、内幕、花边、资讯一网打尽。百万互联网粉丝互动参与，TechWeb官方微博期待您的关注。

请关注TechWeb官方微信公众帐号：

1.用手机扫左侧二维码；

蔚来手机NIOPhone发布：旗舰配置机身轻薄6499元起

华为Mate60Pro图赏：高性能与创新设计的完美结合

科龙空调质量怎么样？和海信有什么区别

一样，科龙被海信收购了

怎样辨别海信空调和科龙空调？

一、包含与被包含的区别

科龙空调是海信科龙电器的空调产品，公司产品包括了科龙空调，海信空调，容声冰箱，海信冰箱，海信洗衣机。

海信电视、海信空调、海信冰箱、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选***名牌，海信电视、海信空调、海信冰箱全部被评为***免检产品，海信电视首批获得***出口免检资格。

二、收购和被收购的区别

1969年9月，“青岛无线电二厂”成立，这是海信集团的前身。1979年2月，更名为青岛电视机厂，并被***确定为电视机定点生产厂，正式开始生产电视。科龙空调早在1984年就开始制冷事业，1988年国内首台分体式挂机正式由科龙推出，2006年，购并广东科龙电器，家电产业板块得以加强。

三、技术实力不同

海信1997 年推出***第一台变频空调，2004 年推出***第一台 180 度正弦波直流变频空调，2006 年推出能效比达 7.5 的全直流变频空调，刷新空调能效纪录。2017 年推出男神系列新品，以“***度控制”技术填补国内空调行业空白，开创立体空气新概念。

科龙空调www.gz-kelon.com现在是不是被海信集团收购啦？

是的，现在海信和科龙已经是一家企业啦！！

海信集团和海信科龙股份有限公司有什么联系

海信集团和海信科龙是母子公司关系!

陨落的科龙，消失的潘宁

聚焦标杆与热点、解构趋势与韬略

科龙，从亚洲第一到几经***卖。

本文授权转自华商韬略（ID：hstl8888）  作者：陈光

潘宁曾经的老对手和老朋友们，有的成了富豪榜常客，有的是国际企业峰会上的众星拱月的明星。

而他已经没了身影，只留下一个企业从亚洲第一到被迫***卖的兴衰故事。

01 发展才是硬道理

“改革开放胆子要大一点，抓住时机，发展自己，发展才是硬道理”。1992年初，***南巡为社会主义市场经济列下了行动纲领，“发展才是硬道理”就此脍炙人口。

鲜为人知的是，***的这句话，最初是对潘宁说的。

1992年1月29日下午，***走进珠江冰箱厂，整个厂区沸腾了。在参观冰箱厂的生产线时，***连续问了3遍同样的问题：“这是乡镇企业吗？”在得到同样的回答后，他脱口而出那句名言：发展才是硬道理。

说这话时，珠江冰箱厂厂长潘宁，就站在***的身边，他与后者的合照，很快伴随着“发展就是硬道理”传向了***各地。

在此之前，他的品牌已经名扬天下。1991年，珠江冰箱厂卖出了48万台容声牌冰箱，居全国首位。当时业内两大“势力”，南边是容声，北边是海尔，前者的名头要更胜一筹。

容声的强不仅体现在声誉和销量。***到访时，这家乡镇企业已经有总长6公里的生产线，全部由欧美、***最先进的配套设备组装而成，《经济日报》称这样的规模和实力令“国营企业望尘莫及”。

珠江冰箱厂的产品，最初是由锤子敲出来的。

1984年，柳传志创立联想、万润南成立四通之际，潘宁成了珠江冰箱厂的厂长。彼时，他们都是不起眼的小人物，在国营厂忽视的角落里鼓捣着自己的梦想。他们没有资本，看似微不足道。但他们有自由和活力——因为不在计划经济的关注对象之列，他们成了那个时代少数能掌握自己命运的人。

或许是更靠近深圳的缘故，潘宁跑得比其他人更早些。作为容奇镇（现佛山市顺德区容桂镇）工业与交通办公室副主任，潘宁经常到全国各地开会，改革开放浪潮涌动后，他出差时便留了个心思，专门看看有什么生意可做。

期间，潘宁发现群众对于现代化家用电器非常渴求，而“冰箱是一个具有广阔发展前景的家电产品”，于是回到容奇后，他便组织了几十个人做冰箱。

潘宁读到小学4年级，对于冰箱原理和构造一窍不通。团队几十个人，最有知识的是一个中专生，有些人还没见过冰箱。商量到最后，潘宁一拍板：“冰箱要技术，我们没有，出去学”。

如今看来，这是一个天方夜谭的开头。但对于刚走出“大锅饭”年代的人而言，没有什么比解禁的“做生意”三个字更有吸引力。

潘宁跑全国各地的冰箱厂“拜师学艺”。那时候接待论级别，潘宁是镇部门副主任，级别不够，国营厂经常不予接待，有时候连正规住宿地方都没有。

吃了多次闭门羹后，潘宁在北京雪花冰箱厂见到了负责人，他便死死攥住这条线，死缠烂打。夜里，他们在澡堂子里睡觉，白天跑到厂里偷师学艺，偷偷将车间的流水线、操作流程记下来，运气好碰上技术人员心情不错，还能给他们讲上一阵子。

了解流程后，潘宁又派人去西安交大学习制冷技术，并且到市场上搜集冰箱的替代设备、工艺和材料。那之后，他和团队回到镇上，开始了十几个月的攻关。他们用零件替代模具，用汽水瓶当试验品，用锤子、矬子等当工具，用简易万能表当测试仪器……

1983年9月，这支杂牌军在作坊里试验、生产出了***第一台双开门冰箱。报道称“那是一个雷雨交加的夜晚，潘宁一个人冲到雨里嚎啕大哭”。

02 ***第一次“产品召回”

潘宁是时代的幸运儿。他如果换个镇当干部，恐怕不会有那台冰箱。

改革开放初期的顺德，是镇干部创业的沃土。当时有个说法：全国看广东，广东看顺德。在“全县一盘棋，一心抓经济”理念的指引下，顺德**最大限度对企业进行帮扶，探索出了著名的顺德模式，催生了一批家电业翘楚。

最鼎盛时期，广东占据全国1/3的家电产量，顺德占了广东的一半。这里走出了美的、格兰仕、科龙等品牌，第一批评选全国十大乡镇企业时，顺德有5家上榜。

珠江冰箱厂是当时顺德群星中最耀眼的一颗，它的诞生，也脱胎于顺德模式。

作坊里敲制冰箱时，镇**为潘宁团队拨了9万元的试制费，这笔钱决定了工厂的股权100%归属镇**所有。以今天的市场观念看，除这笔“天使投资”外，股权分配中还应包括创始团队的人力资本和技术资本，但在那个年代，没有人计较这笔账。

企业家掌控企业的决策和发展，但是除工资外，体制不承认其人力资本的合法权利，这样的问题在那个时代普遍存在，但在潘宁和珠江冰箱厂身上却爆发得尤为明显。

其中非常重要的一个原因是，潘宁将这家厂做得太大了，大到没有人舍得放弃其中的利益。

试制团队一共“敲”出了三台冰箱，他们将冰箱送审，一台送到***，一台在国内，***的那台很快被鉴定技术合格。

冰箱被认证的同时，1984年初，***正式将社团企业改称乡镇企业，指出乡镇企业是广大农民群众走共同富裕道路的重要途径。这条政令为潘宁的冰箱找到了出路。这年10月，珠江冰箱厂正式成立，潘宁将品牌名称定为“容声”。

上世纪80年代中期是***冰箱企业集体崛起的年份，几年间，国内先后引进了79条冰箱生产线，引发了一场冰箱大战。在一众冰箱工厂中，珠江冰箱厂的出身最低微，这迫使潘宁从其他领域找优势。

产品多了，瑕疵品数量也大大增加。1985年发生了一件脍炙人口的事：海尔的张瑞敏在突击检查仓库后，召集全体员工，让他们亲手砸掉了76台有缺陷的冰箱，有人一边哭一边砸。这一砸，成就了日后全球白电第一品牌。

而在同一时间，还有一件鲜为人知的事情。这一年，潘宁主导珠江冰箱厂建立了一座储存3000台冰箱的检验库，所有已经检验合格的冰箱，必须在这间“仓库”里经过24小时的制冷运行才能出厂，在当时的冰箱企业里，这道检验程序绝无仅有。

靠着这道工序，潘宁发现了不少问题。比如，珠江厂的喷涂车间率先使用了一种新的材料漆，这种材料生产的冰箱门上有小水泡。这类外观上的缺陷，很多消费者都看不到，即便看到也不会在意。但是潘宁为此开了紧急会议，宣布停产两个月，并且迅速召回了已经进入市场的1000台冰箱。

这是国内所有产业里第一起“产品召回”案例。但出于成王败寇的缘故，这段往事已无人提起。

03 容声是啥级别的？

潘宁要召回冰箱，厂里瞬间炸开了锅。一位老员工称当时人人反对，车间主任还拉着潘宁看其他厂家的冰箱：哪家没有这个问题？消费者根本不知道。潘宁回了句“我知道”，这件事就此定论。

做出这样的决定，并非完全出于潘宁是个完美主义者，而是形势所***。如前所述，那个年代讲级别，镇干部出去遭白眼，乡镇企业同样受歧视。

潘宁到北京最著名的西单商场推销冰箱时，一位科员翘着腿问他：容声是啥级别的？潘宁说我们是乡镇企业，对方随即摆手下了逐客令。

当时国内正处于短缺经济时期，国营厂的冰箱产多少就能销多少，有时候甚至要凭票排队购买。家电企业拼的是规模，谁员工多、生产线多，谁就掌握话语权。

但作为乡镇企业，珠江冰箱厂不受渠道待见，生产规模更没有优势，思前想后，潘宁认为只有打出品牌，才能实现逆转。而在当时，保质量是打品牌的不二法门。

召唤冰箱后，潘宁开始全面探索质量管理，他在厂里定期举办“质量运动会”、“百日质量竞赛”等活动，号召员工们将质量视为生命。

那个年代的事业有*限，也有优势。有些企业管理者的盈利压力不大，有“认死理”的空间。潘宁将质量看做“死理”，就在这条路上埋头猛进。

容声冰箱有了最初的利润后，潘宁便率先投资500多万元，建设了具有国际先进水平的全性能检测中心。这是***最早的标准计量中心，它后来成了全球检测功能最全、技术指标最高的质检中心之一。

哪怕有一点瑕疵，容声的冰箱也不能出厂。谁家的产品好，消费者心里有本明白账。没多久，容声冰箱就在珠三角地区卖脱销，民间说法称：容声就是质量的保证。

04 直奔行业第一

珠江冰箱厂诞生时，全长1347米、连接顺德区**和容奇镇，贯穿广州与珠海的容奇大桥也宣告竣工通车。这座桥，很快成了***最繁忙的***公路之一。

桥的一端，长期林立着容声的广告牌，十几年的时间里，难以计数的货车来往于桥上，将容声的冰箱送向全国各地。

潘宁有高屋建瓴的想法和手段，容声在珠三角一飞冲天后，他随即在小镇上运筹起了全国的生意。

1988年，同行大多还在拼规模时，潘宁率先在行业打起了品牌战，邀请***影视明星汪明荃代言冰箱广告。

策划人员苦思冥想了一堆花哨的广告词，到了潘宁这里全部否决，他说：既然在容声已经有了口碑，那不如用老百姓给的名号。于是，最终的广告词成了“容声容声，质量的保证”。

汪明荃在粤港家喻户晓，是当时的全国人大代表，容声也随之名满天下。那个年代消费类产品的电视广告不多，老百姓将广告当电影看，很多广告词因此脍炙人口。燕舞的“一曲歌来一片情”，铁达时的“不在乎天长地久，只在乎曾经拥有”都成了时髦词汇，“容声容声，质量的保证”也红极一时。

后来珠江冰箱厂改制成了科龙集团，江泽民同志前往视察。在冰箱的生产线上，他看到了“容声”，随即对随行人员说：“容声冰箱我知道，容声容声，质量保证，对吗？”其广告影响力之大，可见一斑。

品牌战打响，全国各地的订单纷至沓来。潘宁将到手的利润全部拿来采购先进设备，在短时间内打造出了一条全国领先的生产线。在靠质量战、品牌战崛起后，容声迅速转向了规模驱动的主干道。

曾经“偷偷学艺”的乡镇企业，在6年内成为了业界公认的老师，为了避免技术暴露，珠江冰箱厂甚至专门开设了一条指定的参观路线。

在潘宁带领下，容声的风头一时无两。***前来考察后，北京有关机构公布了全***用电器产销排行榜，珠江冰箱厂荣登冰箱销量第一的宝座。直至潘宁离开后，这个荣誉才旁落他人。

05 政企不分

乡镇企业为顺德带来了繁华，也种下了危机。上世纪90年代初，一次对全市乡镇企业的调查显示：全市978家企业中，有259家达到破产边缘，欠银行贷款21亿元已成坏账，包袱之大触目惊心。

政企不分、新大锅饭等长期困扰集体制企业的问题，开始在乡镇企业身上显现，这迫使**重新思考政企关系。

***南巡时提到“股份制社会主义也可以搞”，随后的十四大又确立了***经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制。政策的支持下，顺德人开始为了出路进行产权改革。

不过，席卷全市的改革和潘宁关系不大。1992年8月，珠江冰箱厂在政策的指引下改制成为珠江电器股份有限公司，员工占股20%，镇**把持80%的股份。

创业团队没有任何股权优势，这样的*面令潘宁很尴尬。他曾多次或明或暗地提出，希望镇**在这方面予以考虑，但得到的答复始终含糊其辞。

另一方面，容声冰箱畅销全国后，由于其品牌所有权归属镇**，一些裙带企业便借着容声的品牌生产其他小家电，严重影响了其品牌声誉，但潘宁对此毫无办法。

冰箱厂的产权改制上，潘宁也完全被牵着走。1993年，容奇镇干部徐铁峰邀请***人李国明担任财务总监。“这个留着小胡子、看上去高深莫测”的人在***做了一次成功的募捐，为珠江电器厂引进了三家境外投资人，募集了近4亿元的资金，公司性质变更为中外合资企业。

潘宁想抓住这次变革的机会，1994年，他将电器厂更名为广东科龙电器股份有限公司，开始启用科龙作为全新的商标。

将企业变为科龙电器，潘宁试图将科龙的品牌归为企业所有，逐步淡化其“国字号”的成色。他的这一举动，引起了**的注意，也为其“失权”埋下了伏笔。

06 最好的时代

潘宁想把产品卖到全世界，他很清楚当时的集体制对于企业发展的束缚。老员工称“潘宁的思路是不断给自己加压，因为他不想企业永远只是一个乡镇企业，永远只是一个做冰箱的。”

更名为科龙后，潘宁开始多元化，公司不再*限于冰箱、冰柜产品，而是涉足空调、模具等多类别。大刀阔斧的几年时间里，科龙迅速攀升至顶峰。1993年，这家企业的销售额是18亿，1996年，这个数字猛增至45亿。

那是潘宁最好的时代，也是容奇镇最好的时代。

集团的所有员工，一年最少能领到16个月的工资。每到传统佳节，整个科龙会分成几大组集体抽奖，每个人都能得到奖品，摩托车、彩电、洗衣机应有尽有。

据说每次抽奖时，潘宁都会躲在玻璃窗后偷看，露出一脸满足的笑容。

“那时你去容奇镇每一家高档酒楼、推开每一家KTV的包间，都能够发现科龙的人。”一位老科龙人如此缅怀“潘宁时代”的盛景。

1996年6月，带着6.6亿元净利润的成绩，科龙电器在***上市，成为第一家在***上市的乡镇企业，并成功募集资金7.07亿人民币。其股份就此一分为三：镇**持内资股41.96%，内部员工持内资股10.49%，H股流通占比47.55%。

这样的股权分配，依旧和潘宁这个企业的实际缔造者没什么关系。

上市之初的科龙依旧是一片繁华盛景。1997年，其股价一度冲破11港元，是发行价的3倍多。科龙的主营业务囊括了几乎全系冰箱产销，其中容声的市场份额超过20%，是公认的龙头品牌。期间，科龙被***《亚洲货币》杂志评为***最佳管理公司和***最佳投资者关系公司，俨然是***家电业的未来领军者。

***海关的数据显示，科龙冰箱的出口量也是当时行业第一；一份欧洲的报告称科龙在冰箱业是“亚洲第一，全球第二”，“这家企业在冰箱和空调领域都有角逐世界的竞争力。”

潘宁所关注的，已不仅仅是销量。科龙的意思是“科技的巨龙”，潘宁给企业改这个名字，是希望摆脱规模战、价格战，甚至摆脱生产线进口，靠科技去世界市场攻城拔寨。

彼时，***的家电企业依靠价格战在本土击败了一批跨国企业，形势一片大好。但潘宁却出来唱反调，他指明***的家电企业只是装配工厂，核心部件都是国外进口。

公司的一次会议上，他激动地说：“如果不能在有生之年装出一台百分之百的***冰箱，我们这代冰箱人愧对后人。”

那时的潘宁雄姿英发，极度渴望和国际巨头一较高下。期间，他宣布投资10亿人民币在***神户建立科龙技术中心，又在辽