cpi计算公式例子？

例如，若1995年某国普通家庭每个月购买一组商品的费用为800元，而2000年购买这一组商品的费用为1000元，那么该国2000年的消费价格指数为（以1995年为基期）CPI= 1000/800×100%=125%，也就是说上涨了25%。另外，CPI的计算公式还可以表示为CPI=a1(P1t/P10)+a2(P2t/P20)+……+an(Pnt/Pn0)，其中数字和t、n均为下标，P为代表性消费品的价格，a为权重。

PMP--可能会涉及到的计算题 - RR幻影 - 博客园

一、进度管理里的历时三点估算历时的三点估算可能会出现在进度管理的计算题里。以下公式，大家要记住：说一下历时的三点估算中的几个值：1、最有可能的历时估算：Tm2、最乐观的历时估算：To3、最悲观的历时估算：Tp4、活动历时的均值=（To+4Tm+Tp）/65、由于是估算，难免有误差，其方差=（Tp-To）/6此处的方差与正态分布中的西格玛含义不同。西格玛是一个概率。1西格玛是指活动在（平均值减1个标准差，平均值加1个标准差）内完成的概率，是一个常数，0.6827。例题：某项目完成估计需要12个月。在进一步分析后认为最少将花8个月，最糟糕的情况下将花28个月。那么，这个估计的PERT值是（）月。A．9B．11C．13D．14均值=（28+4*12+8）/6=14方差=（28-8）/6二、挣值管理中的计算如果案例涉及成本管理中的挣值管理，那么大家要注意以下几点：一、几个公式：1、成本偏差CV=EV-ACCV大于0，说明项目处于成本节约状态；CV小于0，说明项目处于成本超支状态；CV等于0，说明项目支出与预算相符。2、进度偏差SV=EV-PVSV大于0，说明项目超前于计划进度；SV小于0，说明项目滞后于计划进度；SV等于0，说明项目进度与计划相符。

3、成本绩效指数CPI=EV/ACCPI大于1，说明成本节余，资金使用效率较高；CPI小于1，说明成本超支，资金使用效率较低。4、进度绩效指数SPI=EV/PVSPI大于1，说明进度超前，进度效率高；SPI小于1，说明进度滞后，进度效率低。一般复杂的题目会分别给出多项任务在某一时间的AC、PV、EV值，大家要将这些任务的各个值分别累加，最终得到整个项目在某一时间的总的AC、PV、EV值，然后再按照公式计算CPI、SPI值。三、时标网络图的例题在项目某阶段的实施过程中，A活动需要2天2人完成，B活动需要2天2人完成，C活动需要5天4人完成，D活动需要3天2人完成，E活动需要1天1人完成，该阶段的时标网络图如下。该项目组共有8人，且负责A、E活动的人因另有安排，无法帮助其他人完成相应工作，且项目整个工期刻不容缓。以下（D）安排是恰当的，能够使实施任务顺利完成。

A．B活动提前两天开始B．B活动推迟两天开始C．D活动提前两天开始D．D活动推迟两天开始四、成本中的预测技术完工估算（EAC）是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测，最常见的预测技术为以下方法的不同形式：

1、EAC=截至目前的实际成本+所有剩余工作的新估算。这种方法用于以下两种情况：一是过去的实施情况表明原来所做的估算假定彻底过时了；二是由于条件的变化，原来的估算已不再适合。公式为：EAC=AC+ETC2、EAC=截至目前的实际成本+剩余的预算。在目前的偏差被视为一种特例，并且项目团队认为，将来不会发生类似的偏差的情况下，常采用这种方法。公式为：EAC=AC+BAC-EV3、EAC=截至目前的实际成本+经实际成本绩效指数CPI修改的剩余项目的预算。这种方法通常用于把目前的偏差视为将来偏差的典型形式时使用。公式为：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI。这里的CPI为累积的CPI。一般要求计算EAC时，会给出BAC。其余指标，如AC、EV、CPI要根据题目自己求出来。五、进度网络图例题：小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确。为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质地完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如下图：工作代号紧前工作历时（天）A5BA2CA8DBC10EC5FD10GDE15HFG10问题1：请根据上表完成此项目的前导图，表明各活动之间的逻辑关系，并指出关键路径和项目工期，结点用以下样图标识。ESDUEFIDLSLF问题2：请分别计算工作B、C、E的自由浮动时间

问题3：为了加快进度，在进行工作G时加班赶工，因此，将该项目工作的时间压缩了7天（历时8天），请指出此时的关键路径，并计算工期该题解答在附件中，文件名“计算题”。六、与进度、成本管理相关的计算题例题小张是A公司主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。小张粗略地估算该项目在正常速度下需要花费的时间和成本。由于A公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动该项目的时间和成本估算报告。在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可以在7天、18750元的条件下完成。一旦完成比较任务，就需要向最高管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本4500元。当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。项目团队估计需求分析为15天、成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。设计完成后，有3项任务必须同时进行：（1）开发电子商务平台数据库；（2）开发和编写实际网页代码；（3）开发和编写电子商务平台表格码。估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班可以在7天和11250元的情况下完成。同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少2天，成本为19500元。开发表格工作分包给别的公司，需要7天，成本为8400元。开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码结束，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，项目团队估算需要3天，成本为4500元。如果加班的话，则可以减少1天，成本为6750元。

[问题2]项目可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成项目的成本是多少？成本=18750+4500+58500+10500+19500+8400+6750=126900元；工期=30天。[问题3]假定总裁想在35天内启动项目，小张将采取什么措施来达到这一期限要求？在35天完成项目将花费多少？通过减少关键路径上的任务时间，同时优先选择减少任务加班费效比高的任务时间的手段达到期限要求。通过关键路径可知，完成任务最长时间是43天，因此要缩短8天，结合费效比，完成任务的选择结果如下：任务1：比较现有平台7天提前3天，多支出3750元任务2：提交计划书3天提前2天，多支出750元任务3：提交需求分析15天任务4：开发数据库8天提前2天，多支出1500元任务5：开发网页8天提前2天，多支出2000元任务6：开发表格7天任务7：测试修改2天提前1天，多支出2250元（任务4、5是并行，任务4由于任务5提前2天所以也被提前两天）因此提前到35天完成任务需多支出10250元。多支出的费用=3750＋750＋1500+2000+2250=10250元完成任务的费用为：不加班的费用103150+多支出费用10250=113400元。七、与动态投资回收期等相关的计算题（高级）公式：1、静态投资回收期=（累积净现金流量开始出现正值年份数-1）+（上年累积净现金流量的绝对值/当年净现金流量）3、动态投资回收期=（累积净现值开始出现正值年份数-1）+（上年累积净现值的绝对值/当年净现值）2、投资利润率=年均净利润/投资总额

根据下表计算上述三个指标是多少：设帖现率为10%第一年第二年第三年第四年第五年第六年年净现金流量-170.0025.5051.0076.5051.0025.50年净现值-170.0023.2142.3357.3834.6815.81累积净现金流量-170.00-144.50-93.50-17.0034.0059.50累积净现值-170.00-146.79-104.46-47.08-12.403.41年净利润45.9根据上述公式计算:静态回收期=(5-1)+(17/51)=4.33年投资利润率=45.9/170=27%动态回收期=(6-1)+(12.4/15.81)=5.78年关于内部收益率：内部收益率等于使项目净现值为零时的贴现率。求解内部收益率要解高次方程，是比较困难的。一般采用逐步测试法。比如：本题中已求得累积净现值为3.41万元，这是在贴现率为10%的情况下计算出来的。一般情况，题目会给出另一个贴现率（如11%），以及按11%计算得出的项目净现值（如-1.18万元），要求项目的内部收益率。此时，内部收益率=10%+[3.41/(3.41+1.18)]=10.74%

八，某综合布线系统中有100表信息点，则该信息系统RJ45需求量估算是：4n+4n*0.15=460

某车间需要用一台车床和一台铣床加工A、B、C、D四个零件。每个零件都需要先用车床加工，再用铣床加工。车床与铣床加工每个零件所需的工时（包括加工前的准备时间以及加工后的处理时间）如下表：若以A、B、C、D零件顺序安排加工，则共需32小时。适当调整零件加工顺序，可使所需总工时最短。在这种最短总工时方案中，零件A在车床上的加工顺序安排在第（1）位，四个零件加工共需（2）小时

答案：找最小的，如果是车床放前面，如果是铣床放后面，首先是1（b铣床）放最后，然后是2（c车床）放最前面，接着是3（a铣床）放后面但是在b前面，最后是4（d车床）放前面但在c后面，于是得出c,d,a,b再根据甘特图得出2+4+12+3+1=22

pmp考斯题目，如何计算下列描述中的CPI

任务占坑

2011年200个足球10元一个,100个篮球20元一个,2012年500个足球8元一个,100个篮球44元一个，求通货膨胀指数，根据2011年，2012年名义GDP和实际GDP分别是多少

2011年的名义GDP是200*10+100*20=4000元2012年的名义GDP是500*8+100*44=8400元2012年的实际GDP是500*10+100*20=7000元（2012年实际GDP是本年的商品按照2011年的价格计算得来的）（2011年的实际GDP与解题无关切不可求，因为求某一年的实际GDP是要按照某一基年的商品价格计算的，如2011年就可以作为2012年的基准年）2012年的通货膨胀率为2012年的名义GDP比上2012年的实际GDP。即：8400/7000*100%=120%也就是1.2求采纳我找了一晚上都凌晨3点多了才找到一个我能回答的问题

计算机结构体系：系统CPI计算例题（1.5）_cpi计算题_北岛寒沫的博客-CSDN博客

如果FP操作的比例为25%，FP操作的平均CPI=4.0，其它指令的平均CPI为1.33。其中FPSQR操作（浮点数平方根）的比例为2%，FPSQR的CPI为20。（FPSQR是FP的一种）假设有两种设计方案，分别把FPSQR操作的CPI和所有FP操作的CPI减为2。试利用CPU性能公式比较这两种设计方案哪一个更好(只改变CPI而时钟频率和指令条数保持不变)。

既然需要比较CPU的性能，那么就需要找出比较CPU性能的指标。本题中最适合比较CPU性能的指标就是所有操作的平均CPI。

首先定性分析：既然FPSQR操作本身就是FP操作的一种，并且两种改进方案的CPI都是降为2，因此一定是改进FP所有操作比只改进FPSQR操作对性能提升的的效果更好。

接着定量分析。本题的核心在于计算出不同改进方案的平均CPI，那么只需要知道各部分操作所占的比例以及各自的平均CPI即可。

对于第一种方案（改进FP操作），已知其他指令的平均CPI和改进后FP操作的平均CPI，并且知道两者各自的比例，那么系统整体的CPI就可以求出。

对于第二种方案（改进FPSQR操作），已知FPSQR指令、除FPSQR之外的FP指令和其他指令的比例，还有FPSQR指令以及其他指令的平均CPI，缺少的是除了FPSQR指令外其他FP指令的平均CPI，因此本题需要首先求解出除了FPSQR指令外其他FP指令的平均CPI。

除了FPSQR指令外其他FP指令的平均CPI可以通过比例算出。

求出两种改进方案的整体CPI后，通过比较选择CPI较小的方案，本题即求解完成。

系统整体CPI=0.75×1.33+0.25×2=1.5

设除了FPSQR指令外其他FP指令的平均CPI为M，则有如下方程：

系统整体CPI=1.33×0.75+4.174×0.23+2×0.02=2

由此可以判断，由于对全部FP操作进行改进后的系统CPI小于只对FPSQR操作进行改进后的系统CPI，因此第一种方案更好。

csdg:对于景点打分的问题，除了层次分析法，答主认为还有更合适的方法吗

远_子:谢谢大佬，可以看看文章开头分享的记分牌Excel模板吗？好像链接过期了

北岛寒沫:哦哦这里是说，使用小括号初始化和赋值号初始化，他们的效率是一样的，对于基本数据类型

抵扣说明：

1.余额是钱包充值的虚拟货币，按照1:1的比例进行支付金额的抵扣。2.余额无法直接购买下载，可以购买VIP、付费专栏及课程。

【信管6.3】成本挣值计算

铺垫了那么久，不知道大家期待不期待。总算到了挣值计算这一课，这个名字很奇怪呀，什么叫做挣值？成本不就是我们的投资吗？这个挣值到底是要干嘛？带着这些疑问，我们就来看看挣值计算到底是在计算个啥。

挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效及进展。

EVM的原理适用于所有行业的所有项目。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标。

计划价值（PV），也可以叫做BCWS，这两个英文缩写都表示的是计划价值。它就是为计划工作分配的经批准的预算。它的公式是计划工作量*预算定额。比如我们某个活动计算出来每天的各种人员工资、资源、材料的成本是1000元，需要实施30天，那么这个活动的PV就是30000元。项目总的计划价值，也就是所有活动汇总的工作量与预算的乘积就是项目的总计划价值，简称为BAC。

挣值（EV），另一个缩写是BCWP，是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。它的公式是已完成工作量*预算定额。同样还是上面那个任务，假设我们在第10天的时候实际完成了12天的工作量，那么我们的挣值EV就是12000，明显的，我们做得比PV要多，这是进度提前的一种标志。相反的情况下，如果我们的EV没有PV多，那就是项目处在落后状态下了。

实际成本（AC），另一个缩写是ACWP，是在给定时间段内，执行某工作而实际发生的成本。比如上面那个活动，实际我们在第10天的时候就消耗了13000元的成本，而我们的EV也就是实际挣出来的价值是12000，这也就说明我们的实际成本超支了。相反，如果我们实际的成本小于挣值的话，则是有节余。

这三个指标是挣值计算的核心指标，你会发现一个问题，那就是它们都必须有一个时间维度。如果没有这个时间维度，那么挣值的计算就没有意义。PV代表指定时间计划的价值，干没干活这个值都存在，是我们估算成本和制定预算的结果；EV表示指定时间内我们实际上干了多少活，这些活值多少钱，事情发生了，但我们只看干的活的价值；AC表示实际上在这段指定时间内我们到底花了多少钱，事情发生了，我们不看干了多少活，只看花了多少钱。

其实在上面我们通过EV和AC与PV的计算，就已经看出了利用这三个数值我们就可以知道大概的项目进度情况和成本情况。是不是很神奇，其实这些也是有公式的，分别是偏差公式和绩效指数。

进度偏差（SV），表示挣值与计划价值之差。它的公式是SV=EV-PV。前面我们讲EV的时候就讲过，EV与PV的关系可以表示进度情况。所以现在这样相减之后，我们就可以根据减法的结果来确定进度情况，如果SV小于0时，进度是落后的，而当SV大于0时，进度是提前的。当它刚好等于0时，表示进度刚刚好。

成本偏差（CV），表示为挣值与实际成本之差。它的公式是CV=EV-AC。同样是我们在前面讲AC的时候就说过，EV与AC的差值可以看出成本的情况。如果CV小于0，那么成本就超支了，如果CV大于0，表示目前还有节余。

进度绩效指数（SPI），表示为挣值与计划价值之比，也就是SPI=EV/PV。这个公式会获得一个进度系数，如果这个系数大于1则进度提前，如果小于1则进度落后。总体思想和SV的概念是一致的，不过后面我们学习到的一些其它公式会用到这种系数形式的数据方便计算。

成本绩效指数（CPI），表示为挣值与实际成本之比，也就是CPI=EV/AC。同样的，它和CV的思想是相同的，如果大于1表示有节余，如果小于1表示超支了。

这四个概念和公式也是非常重要的指标，我们可以看出，不管是SV还是CV，小于0都代表着不好的事情，大于0都代表着好事。同理，SPI和CPI也是小于1都代表着不好的事，而大于1代表着进度和成本都不错。这也是一种记忆的方式，小于都坏事，大于受欢迎。

随着项目不断前进，项目团队可以根据上面的项目绩效，来对完工估算（EAC）进行预测，这个预算的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。又来新名词了，BAC我们在前面已经说过了，就是所有活动PV汇总起来，也就是整个项目的预算就是BAC。而完工估算EAC则是我们在开始项目一段时间后，根据挣值分析的结果来估算出来的最终的花费是多少。理想状态下当然是EAC=BAC了。当然，都说了是理想状态了，能够这样正正好的情况也是少之又少的。

那么这个EAC要如何计算呢？这又要再牵扯出另一个名词了，剩余工作的完工尚需估算（ETC）。这又是什么鬼？它其实就是我们在执行一段项目工作之后，剩下的工作还需要多少成本。通过这个概念，我们先给出第一个EAC的公式。

这个公式的应用不多，如果题目中说明了是根据经验完全重新估算了ETC的话，那么它肯定会给出估算后的ETC和AC，让你简单地求一下EAC就好了，也就是相加一下。

除了这个方法外，我们还可以通过CPI和SPI等方式来计算各种风险情境下的挣值分析数据的EAC值。这几个方法会更重要一些，也是必须掌握的：

2）假设将按预算单价完成ETC工作，也就是说，后面的工作还是按我们之前PV的预算进行。这种方式是说不管目前的EV偏差是好是坏，都不管了，后面的继续按之前PV的计算。于是，后面的ETC实际上就是BAC-EV了，而EAC就是AC+这个ETC。完整的公式就是：EAC=AC+(BAC-EV)。这种计算方式也叫做 非典型偏差 计算。比如，当前的EV是1000，AC是1100，BAC是12000，那么EAC就是1100+（12000-1000）=12100，最后预测出来总体成本花费要超支100块。

3）假设以当前的CPI继续完成ETC工作，也就是说，后面的ETC预算以当前EV和AC的比率进行计算。这个就很好理解了，整个预算BAC与我们计算出的CPI的比值就是整体的EAC了。公式为：EAC=BAC/CPI。这种计算方式也叫做 典型偏差 计算。比如，当前的EV是1000，AC是1100，BAC是12000，那EAC就是12000/（1000/1100）=13200，我们预测出来的EAC要超支1200块。

4）假设SPI与CPI将同时影响ETC工作，这个就说明两个指标都有可能对后续的工作造成影响，那么我们就需要将这两个指标同时代入计算。后续工作BAC-AC的变动会和CPI和SPI都产生影响，那么ETC也就等于（BAC-EV）/（CPI*SPI）。最后计算EAC的公式就是EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI*SPI)]。比如，当前的EV是1000，AC是1100，PV是1200，BAC是12000，那EAC就是1000+(12000-1000)/[(1000/1100)*(1000/1200)]=15520，我们预测出来的EAC要超支3520块。为啥呢？因为我们的CPI和SPI都小于1了，进度落后，成本超支，两个一起作用后续的工作的话，那肯定是越来越惨了。

通过上面的学习，我们已经知道了一大堆名词、缩写和公式了，不知道大家能不能完美的区分它们。其实我们可以通过一下面这张图片，来更深入地理解挣值分析中的这些数据内容。

中间的那个竖线就是我们给定的时间节点。因此，挣值只是到这个时间节点，没有向后的内容。而PV是计划价值，是我们预先计算出来的，因此这条曲线是到终点的，终点的PV也就是整体项目的预算就是BAC。AC实际成本也是截止到这个时间节点所发生的实际成本，也是没有后续的。但是我们可以通过上面的一些计算方法获得从时间节点到项目结束的预估成本，也就是ETC。当AC与ETC结合后，就会获得整个预估的总成本，也就是EAC了。相信这张图会让你对上面的这些概念有更深入的理解。同时，我们还能从图中看到一个特点，那就是管理储备是不包含在预算中的。这个在之前的文章中我们也讲过，也就是制定预算过程输出的成本基准，它就是我们的BAC。

完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI是指为了实现具体的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应该考虑使用EAC进行TCPI计算。经过批准后，就用EAC取代BAC。基于BAC的TCPI公式是：TCPI=(BAC/EV)/(BAC-AC)。

如果累计CPI低于基准，那么项目的全部剩余工作都应立即按TCPI（BAC）执行，才能确保实际总成本不超过批准的BAC。至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要综合考虑多种因素（包括风险、进度和技术绩效）后才能判断。如果不行，就需要把项目未来所需的绩效水平调整为EAC的TCPI。基于EAC的TCPI公式是：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)。

这两个东西又是啥玩意？讲得这么深奥，看着都头晕。其实很好理解，就是如果说按现在的绩效指标要完成BAC的预算的效率如何。如果BAC确实不太实际了，那就再用EAC做为分母来计算以当前情况完成工作需要保持的效率。这两种公式的结果，如果小于1表示难以完成，大于1表示轻易完成，等于1的话就是正好完成啦。

这两个公式的例子就不单独给出了，我们在最后的例题中再详细的说明。

怎么样？今天的公式嗨不嗨。其实总体来说还算过得去吧，都只是简单的加减乘除而已。只是有些概念可能需要你搞清楚。有的公式如果你理解了，其实会更好记忆。注意，这些公式，今天的课程内容， 全部都是重点。

下面这张图是PMBOK第六版中的一个挣值计算汇总表。当然网上也有很多，不过更推荐的是你自己整理一份记在小本本上，没事的时候就拿出来看两眼，毕竟这个太重要了，图片后面我们也会简单地把公式都列出来一份（如果图片不太清晰的话）。之前我们就说过，下午的案例分析题中，必有一道计算，要么进度网络图、要么挣值分析，要么这两个结合起来。反正，这两货真的是你必须掌握的内容。

CV=EV-AC

SV=EV-PV

VAC=BAC-EAC（这个我们没说，看图表说明吧，很好理解）

CPI=EV/AC

SPI=EV/PV

EAC=BAC/CPI或AC+(BAC-EV)或AC+自下而上的ETC或AC+[(BAC-EV)/(CPI*SPI)]，根据实际情况决定，如果是做题，题目里注意关键词：典型、非典型、之前的、不按之前的等等。

ETC=EAC-AC或重新估算。

TCPI=(BAC/EV)/(BAC-AC)或(BAC-EV)/(EAC-AC)，同样，现实项目中根据实际情况，题目中则是把握关键字：继续计划、计划已经不可行了之类的。

好了，和进度管理中的网络图（关键路径法）一样，不来个例题这些公式真的会让人感觉非常飘渺。那么我们就来一个例题吧。

财政基本建设管理信息系统是一套能够为财政服务，提供财政基本建设资金管理，财务监督、审核，为财政的基建科、预算科和国库科等相关部门提供数据互享的工程项目管理的应用系统。系统充分地体现财政部门对基本建设项目的管理，对国家预算安排的基本建设资金的使用的管理，反映财政部门对基本建设项目的管理，更好地实现财政的管理监督的职能作用。

张工是大型电子政务系统集成商信息技术有限公司(CSAI)的项目经理，目前正作为项目经理负责CSAI与某地财政*开发的基本建设管理信息系统项目，项目组成员包括项目经理1人、系统分析师1人、高级程序员3人、程序员3人、软件界面美工1人、测试人员2人、客户方技术人员2人。由于财政年度等因素，项目的计划工期为40周，预算成本为50万元。根据该项目的需求和进度等要求，项目具有工期紧、技术要求高、业务复杂等特点。为顺利实现项目进度和质量等目标，CSAI项目管理部门和高层领导对该项目格外重视，要求项目组每周汇报进度状态。

在项目的实施过程中，第19周时张工向公司经理报告项目的进展状态，在状态报告中经理列出了第18周(包含第18周)的项目状态数据，详细情况如下：

(1)截至项目状态日期，项目实际已完成的工作量为50%.

(2)截至项目状态日期，项目已完成工作量的实际成本(AC)为28万元。

(3)截至项目状态日期，项目的计划成本(PV)为26万元。

【问题1】(6分)

试确定项目截止到项目状态日期已完成工作量的挣值EV。

【问题2】(6分)

预测项目结束时的总成本EAC。

【问题3】(6分)

请对该项目在费用控制方面的执行状况进行分析。

【问题4】(7分)

项目经理在检查经费超支时发现，有一项任务F还没有开始实施，但为F任务购买设备的支票已经支付，其费用为4万元。另外，还有一张已经支付的支票，其费用为3万元，是作为整个H任务的硬件费用，但H任务在状态日期完成的工作量为40%.根据这一信息再预测项目结束时的总成本。

先读题，一定要把题读明白，然后我们开始套用上面表格中的公式把所有的数据计算出来。在这里不管有用没用的，就当做是练习，我们把所有的数据都计算好。

BAC=50万，PV=26万，AC=28万，EV=25万，这四个是哪里来的？“预算成本为50万元”，这就是BAC；然后在详细情况中，实际已完成工作量为50%，那么EV就是50万*50%结果为25万；剩下的AC和PV都直接写出来了。

CV=EV-AC=25-28=-3万，CPI=EV/AC=25/28=0.89，SV=EV-PV=25-26=-1万，SPI=25/26=0.96，不用多解释了吧，目前看来，进度落后，成本超支。

EAC=BAC/CPI=50/0.89=56.18万，为什么用这个公式呢？因为题目里没给啥有用的信息，我们就假设后面的工作都会受到CPI的影响，也就是 典型偏差 来计算。如果题目中给出了是非典型的话，那么就用非典型的公式AC+(BAC-EV)=28+(50-25)=53万。

ETC=EAC-AC=56.18-28=28.17，VAC=EAC-BAC=56.17-50=6.17，这两个不多解释了。

如果以BAC来作为目标计算，TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=1.14，如果以EAC为目标来计算TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)=(50-25)/(56.17-25)=0.89，很明显，典型EAC来看的话，成功率会高些，而以之前的BAC为目标的话，可能项目完成的成功率就比较低了。注意，TCPI是大于1的更加难以完成。

问题1-3相信你已经没问题了。我们再来看一下问题4。仔细分析问题4，已经支付的支票其实就是AC，但是在我们统计的截止时间点，F任务还没开始，那么它的支出应该还不是算在当前时间点的，同理，H任务只完成了40%，那么其实还是60%是不算在当前的AC中的。因此，真实的AC就变成了AC=28-4-3*0.6=22.2。在这个情况下，CPI=25/22.2=1.13，典型的EAC就变成50/1.13=44.24。

这个例题也是选自信管网。它的原始链接和参考答案是：https://www.cnitpm.com/pm/235.html

你会发现，在这个参考答案中，计算EAC的方式和我们的不一样。其实这也是一个小技巧，如果是典型偏差，并且知道当前的进度百分比情况之后，可以AC/进度百分比来计算整体的EAC。我们计算的结果和这个例题中的计算结果有些许的偏差，这是计算方式和单位转换的区别，很明显参考答案的计算方式更好计算一些，但为了大家熟悉公式，我在上面还是使用的传统公式。考试过程中你的步骤清晰明确，可以省略部分小数点，这个是不会有太大影响的。

记住，公式一定要列出来。然后PV、EV、AC一定要找到，如果这三个值有一个错了，剩下的计算你想对也不太可能。但是，只要列了公式，分数多少都会给一些，这个分绝不能丢。此外，时间点要确认好，时间点有利于我们找到BAC以及推算EV。我们选取的例题还是比较简单的，大家一定要多做题，多看解析，搞明白数据是怎么来的。在挣值分析的计算题中，真正的难点其实不是公式，而是如何找到正确的PV、EV、AC。

好了，恭喜你，信管师两大计算专题我们算是学完了。剩下的就只是不断地练习了，今天的所有内容都是重点。

但是说实话，不管是网络图的关键路径法计算还是挣值计算，公式、推理都不难，难的是他们会变换各种题型让你找不准真实的数据，比如进度题给各种怪异的参数提升你画出基础网络图的难度，而挣值方面则让你很难看出EV是多少，或者现在的PV是多少。这些才是难点。

没别的办法，刷题吧。再次推荐：《信息系统项目管理师计算类试题真题详解》、《信息系统项目管理师2013至2018年试题分析与解答》。

另外，网络上的资源也不少，没事做两道，不费什么时间的。

参考资料：

《信息系统项目管理师教程》

《某机构培训资料》

《项目管理知识体系指南PMBOK》第六版