道恩集团离职率怎么样
较高。道恩集团营销大厅工资很低，到手工资大约2500、2300，三年以上业务员多的时候4000左右，5000封歼枝顶，说是超的留给年终奖，因此辞职人，离职率较氏搜敏高。。道恩集团始建于1991年，现已形成化塑云商、高分子新材料、钛白粉、商贸物流、煤炭工贸、金融服务、其他产业等主辅产业协同发展的格*。2017年1月，道恩股份（股票代码：002838）在深圳证券交易所成功挂牌上漏液市。
国内哪家TPV（热塑性弹性体）做的比较好？
目前，国内TPV的性能比国外的TPV要差一点。TPV最大的难点就是稳定性，这一点目前在国内来说技术上还存在一定的差距，但是国内的TPV研发技术也在缓慢的上升阶段，TPV最主要的应用领域是汽车内外饰上面，占到整个TPV行业的60%以上的用量！世界上能够生产TPV并实现产业化的主要有***AES公司、荷兰DSM公司、土耳其ENPLAST公司及***三井石油化学公司等为数不多的几家企业，其中AES公司几乎占据了全球TPV市场份额的80%，引领世界TPV技术的先进性和发展方向。世界上主要TPV生产商简要情况如下：生产公司主要品牌产品品种***AES公司Santoprene,EPDM,NBR,NR型荷兰DSM公司SarlinkEPDM型土耳其ENPLAST公司EnflexEPDM型***三井公司PlastomerEPDM型1***AES公司AdvancedElastomerSystems（AES）是工程用TPV的领导者，占据全球80%以上的市场份额。早在1974年，孟山都公司的工程师研究开发出一种兼具塑料与橡胶特性的新型材料。1980年产品成功商业化，商品名为Santoprene，中文名称为山都平。为扩大这种特殊材料的应用，孟山都化学公司于1990年将其工程用TPV部门与艾克森化学公司合并，于是有了AES公司的诞生，AES公司将此突破性的技术推向市场，并开发Santoprene应用的更多领域。2002年艾克森化学公司收购了孟山都公司在AES的全部股份，AES公司成为艾克森的全资子公司。目前，AES公司已成为全世界工程用TPV产品的领导者，年营业额超过3亿美元，并保持持续增长。2荷兰DSM公司荷兰DSM公司生产的塞林克（Sarlink）TPV是全球质量一流的热塑性弹性体，产品主要包括3100、3400等6个系列产品，广泛应用于密封系统、管道密封件、汽车防护罩下零件和线束与电缆。3,土耳其ENPLAST公司土耳其ENPLAST公司生产的英菲力（Enflex）TPV是世界上一流且性价比最高的一款热塑性弹性体，公司成立于2001年是属于***RavagoGroup旗下的全资子公司，产品主要包括VU447、VU420、VU424、VL120等8个系列，该品牌于2011年底由MeritGroup代理引入***市场，并且在华南和华东地区由——正昊塑胶化工有限公司配合行销。由于该品牌产品性能卓越，价格接近国产同类产品，性价比极高！迅速受到国内汽车行业的青睐，并打破了国内长期对进口TPV材料价格高不敢用的定向思维…土耳其ENPLAST公司的TPV广泛应用于汽车内饰：内部控制台部件，防滑垫，变速箱盖，排挡手柄，汽车垫，通气密封管，安全带卡槽罩，汽车座位调节杆，安全气囊罩。汽车外饰：车身密封垫片，门窗密封条，信号灯、前大灯、镜子的密封垫，挡泥板，车身三角窗，扰流板和边缘装饰件。汽车引擎盖内部：波纹管，线束护套，电器外壳密封，空气管和管密封，发动机防尘罩。家电和建筑：电动工具手柄，冰箱密封条，垫片，减振件，排水系统/下水管和配件，共挤出窗密封条，门窗密封，水管密封，管道系统密封等。电气和电子业：电线电缆绝缘层和终端护套等。4***三井化学公司***三井化学公司于1997年10月1日由***三井石油化学工业公司和三井东压化学公司合并成立的。三井化学公司按其合并的销售额计算，是***第二大综合性化工公司，在世界大石化公司中列第16位。公司主要从事基本石化原料、合纤原料、基础化学品、合成树脂、化学品、功能性产品，精细化学品、许可证等业务。公司TPV产品Milastomer应用于玻璃导槽，内饰表皮材料，挡泥板，各种密封件，各种把手，安全气囊盖，建材及土木用材料，体育用品等。5,国内的品牌：北京北化新橡科技发展有限公司，down（道恩）系列TPV目前在国内来说是做的最好的一家，但是跟国际上其他品牌的TPV比较还是有一定的差距..希望有一天我们国内自主研发的TPV材料也能达到国际水平，并能广泛的被汽车行业所认可...
IT维护部门的绩效考核怎么做
入秋以来，王义的心里一直在往外冒火。所在公司每季度有考核，眼见着离第三季度考核的日子越来越近，王义的神经也绷得越来越紧。偏偏在这个时候，他听到了公司其它部门对信息中心的批评意见。作为公司信息中心的主管，王义心里很不是滋味。“夹板气”的地位一直以来，在其它部门成员眼中，好像信息中心的人特牛似的，不出手时就是看着他们死也决不出手。其实，论敬业，信息中心不比任何部门差，虽然没有像业务部等人员整天在外面跑，可始终没闲着!这其中之酸甜苦辣真是说也说不清。企业领导开会之时，王义终于把握机会，一吐为快：“其实在公司，信息中心就是个服务部门，哪里有单子，我们就得围着哪里转，谁的需求来了我们都不敢怠慢，可是我们就这么几个人，而且一有需求，个个都说是特急的事儿，都是领导，我该听谁的?”看着大家都望自己，王义喝了口水，缓了缓气，继续说道：“今年下半年的单子肯定会更多更急，肯定还会有更多的人*我们，这我无所谓。可我觉得这么下去不是个办法，现在公司的研发部门简直就是救火队，哪里单子急就朝哪里去，根本没有什么时间做技术储备和超前研发，就算让我们挺过了今年，那明年、后年怎么办?”说到最后，王义又恢复了他一向平和的语音，可是大家都听得出话语中的无奈。难考核的绩效指标散会之后，王义感觉稍稍轻松了一些。毕竟，在领导面前倒倒苦水有时候会管点儿用。“没有功劳也有苦劳嘛”，有的领导肯定会这么想。但是这不是王义想要的最理想效果。在会上，他很想通过各项具体的考核指标和数字，把信息中心的功劳明白无误地说出来。可惜，公司对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂账。在王义的印象里，公司成立以来，对信息中心的考核始终没有一个明确的说法。总结大会上，领导总是以几句类似于“信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献”之类的概括性极强的话一笔带过。至于技术人员的考核，人事部参照的是业务部门的考核体系，只不过稍微更改了几项技术指标。去年，人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项：其它部门给信息中心打分。对此，人事部给出的解释很简单：既然信息中心的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务满意度。结果，信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。不服气但也没办法王义很不服气，他总觉得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科学、公平?他也说不出个道理来。“都说信息中心的功过得失看不清楚、投入产出比难以量化，这话不假啊!”王义时常感慨。他也跟人事部的人沟通过，为了让王义放心，他们信誓旦旦地说“我们一定会找到更合理的考核方法。能把信息中心的绩效问题整得像小葱拌豆腐一样—一青二白。”话说得掷地有声，但王义的心里却一直犯嘀咕：“人事部所谓的‘更合理的考核方法’在哪儿呢?”考核很快就要到了，王义很想在这之前给自己部门的人一个说法。他该怎么做更好?是否该自己拟定考核目标提交给人事部参考?制定工作职责，打好考核根基宋洪华山东道恩集团有限公司企划部副部长文中的问题是由“王主管听到了公司其它部门对信息中心的批评意见”所引出的。这里反映了两个方面的表面问题，一是“信息中心的工作有问题”，二是“信息中心与其它部门的配合有问题”，我们围绕“绩效管理”来分析这两个方面产生的根源，帮助王主管出谋划策。制定好工作标准文中围绕“绩效考核”这一主题所展现的并不单单是考核的问题，“绩效考核”是企业“绩效管理系统”(图1)中最核心的部分，要做好这项工作，文中所涉及到的“部门定位”、“工作标准”和“考核目标”三个绩效考核体系的主要方面是必不可少的基础前期工作。图1“夹板气”的地位是企业中很多服务和技术部门所面对的一个普遍现象，这不是简单的“绩效考核”问题，而是其基础工作“部门定位”和“工作标准”没有做好的原因。从王主管的牢*中，我们很难判断出it部门的具体定位，“研发”和“技术服务”本是两项***的互不矛盾的职能定位，但王主管的意思让人觉得他确实有“巧妇难为无米之炊”的意思，作为主管不能协助领导确定好部门定位的落实，大谈苦劳未免有些“失职”，建议王主管能主动找领导“要米下锅”，将“研发”和“技术服务”这两项工作落到实处。作为部门主管面对“没有时间做技术储备和超前研发”的问题，首先应该意识到企业现实环境和老的工作标准已经不相适应了，如果不进行及时的调整，领导和其它部门依然按照原来的标准，衡量现实状态下的it部门，必然就产生了“一本错账”。个人对“技术服务”的“救火队”性质深有体会，也认为这符合企业it部门的现实情况，“谁的需求来了我们都不敢怠慢”这本是工作的本分，“谁先谁后”这来源于“工作标准”，没有标准当然就需要王主管去制定标准，如此才能解决部分实际问题，当然“火情”不同，如何把握还需要王主管的协调能力。人力的不足可以通过多种手段进行解决，通过绩效考核的激励作用，发掘现有潜力是最好的解决方法，这也是后面建议王主管以自己为主做好绩效考核的实惠之处。有了明确的“部门定位”和适时的“工作标准”，企业it部门的工作就会“嘹亮”得多，保证了考核的账不会“错”。如何将“糊涂账”做清楚还需要做好“考核目标”确定的工作。这可不是“人事部的信誓旦旦”和“自己拟定考核目标提交给人事部参考”这么简单。宏观上“考核目标”的来源可以通过分解图(图2)来看，当然这里反映的只是宏观的目标来源问题。图2共同参与，划出定量指标关于“考核目标”也就是“理清糊涂账”的具体手段，我想给王主管如下三个方面的建议：1.考核目标确定的责任是由it部门和人事部门共同参与的工作绩效考核的主体是it部门，只有本部门的主管最了解自己的工作，同时也会实现前面所提到的通过考核激励团队成员的目的，绩效考核方案根据企业环境和工作情况，不断进行调整是部门主管解决实际问题的有效手段之一。绩效考核的宏观管理部门是人事部门，部门的考核和具体岗位的考核需要人事部门来发布政策和实施才有效，在国内的社会大文化下，两个部门结合来做既可以各取所长，而且还能起到“避嫌”的效果。2.考核目标必须与公司目标、部门定位、工作标准相结合考核目标虽然主要由it部门来设定，但这必须与公司的整体目标相一致，以实现部门定位为目的，结合最新的工作标准来确定。当然这里所说的考核目标是指“部门考核目标”和“具体岗位考核目标”。针对不同企业，it部门的定位也不同，结合性的目标可以由简入繁，持续改进。通常对“研发”来说是数量、质量和产品化规模效益为考核指标的，由部门分解到个人;对“技术服务”包括了软件和硬件的运行和能耗等指标，客户(外部客户和内部服务部门)满意度等指标来考核。王主管可以结合自己企业的情况，先把握主要的工作成绩统计手段，领导在表扬哪个部门时，其核心的数据，首先应该是部门主管提供给领导决策使用的。3.定性的指标和定量的指标相结合图3是我在确定绩效考核个人目标时的三个方面“工作成绩”、“工作能力”和“工作态度”，定性与定量指标的结合，主要是因为在it部门工作中很多项目是难于用数据来测量和记录的，定性的指标即体现了部门主管的管理权利，又能有效地了解其它部门对it部门的意见，案例中王主管对“批评意见”的态度是非常不可取的。图3科学的考核数据是最有说服力的依据，同时也最能直接指导工作水平的提高，对定量的指标应该随着绩效考核水平的不断提高，考核数据的不断积累和完善，逐渐加大在绩效考核中所占的比例。针对it部门的职能，考核初期主要的定量指标如下(图4)。图4由于企业的具体情况不同，对考核目标的统计与测量也是需要注意的工作环节，这里不再进行深入的探讨。“it部门绩效考核”是部门主管的主要职责，同时也是落实管理责任的有效手段，希望王主管能结合以上建议将自己的绩效考核体系建好，这完全能够很好地解决案例中所遇到的问题。有了明确的“部门定位”和适时的“工作标准”，企业it部门的工作就会“嘹亮”得多，保证了考核的账不会“错”。以it支撑为目标it部的目标是实现对其它部门的it支撑，而不是对企业领导和其它部门诉苦。目前，只要是规模稍大一点的企业都设立了it部门，但不同企业里的it部门职能是不尽相同的。有的企业的it部门是it管理部门(主要承担技术规划和技术管理职能);而有些企业的it部门则是it管理部门和it服务部门(具体it系统、网络和终端的维护工作)的综合体。因而，不同企业对it部门的评价考核指标就有所差异。不只是it服务部门对于本案例中的企业来说，是综合it管理服务部门，而不简单是个it服务部门(因为it管理工作不可能再单设一个部门来执行)。对于这样的部门，企业对其考核显然需要考虑其定位问题和不同职能的考核问题。对职能部门的考核，向来是各企业的考核难点，很多企业常采取企业总体效益增量变化，来考核职能部门的方式来解决，但这种方式并不能解决it部门真实绩效考核的问题。由于是职能支撑部门，工作的效果无法用明确的价值来衡量，因而一般不用平衡计分卡法来考核it部门。那么，it部门该如何考核呢?既然是职能支撑部门，it部门一定要起到对业务部门以及其它职能部门工作的it支持作用，否则就是未达到企业对该部门的定位要求。那么是否起到对其它部门的it技术作用，其考核必然是通过其它部门对it部门的评价(满意度)来体现了(只针对it服务功能，而it管理功能，由企业领导对it规划和技术管理的合理性和预见性等方面来定性考核)。具体包括其它部门对it部门服务反映速度、it技术问题处理时间、it部门人员服务态度等来评价。不要一味诉苦但就本案例中，存在的各个部门都要求it部门支持，而it部门只有有限的几个人的现象，其实是it服务需求和服务能力之间的矛盾问题，这一矛盾问题不可能通过考核机制来解决(恐怕现有人员每天比正常情况多工作一、两个小时也不可能从根本上解决这个矛盾问题)，而是要通过人力资源合理配置来解决。所谓企业的it人力资源合理配置问题，实质上就是根据企业对it管理服务的实际需要来配置人力资源。一般规模大的企业由于it管理服务需求很大，因而均配置较健全的it管理服务队伍，甚至有些企业的it管理服务部门还可以对外进行it技术服务，使其从内部职能部门，转化为业务部门和职能部门的混合体。这时，这样的企业的it管理服务部门人员数量很大，而且根据企业的具体情况设立更细分的it部门(如it管理部门和it服务部门成为两个***的部门)。对于规模小的企业来说，由于人员数量小，而且对it服务的需求也少，所以一般不单独设立it部门，其职能往往划归到其它职能部门中来代管。这样的企业，其它it职能的承担者往往是由于外部it服务公司来承担(it服务外包)，企业内部只设置一个岗位以及少数的it人员作为接口。比较复杂的是对it服务有一定的需求，但规模又不是很大的企业，其it管理服务工作往往出现了三种不同的情况：有些是it服务外包(但有it管理岗位);有些是设立it管理服务部门;还有些是设立了it管理部门，但具体it服务工作外包。对于本案例中it部门经理面临的问题来说，其解决方案有三个。要么进一步招聘人员充实其it部门;要么将it服务外包，现有的it部门转化为it管理部门;要么就是将某类it服务工作外包，其它it管理和it服务工作仍由现在的it部门承担。不管是选择哪种解决方案，其目标都是实现对其它部门的it支撑，而不再是对企业领导和其它部门诉苦。这一点本身也正是it管理职能的工作范畴。突出it部门工作重点和功能根据组织目标去分解，知道每个单位或者部门，甚至个人在目标的达成中能够起到什么样的作用。考核是引导员工行为组织目标的有效办法，你要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。以组织目标分解个人目标作为一个企业的员工和任何一个管理者，都要时刻明白两个问题：第一，组织的目标是什么;第二，为实现这个目标他应该做什么。这样就能根据这个目标去分解，知道每个单位或者部门，甚至个人在目标的达成中能够起到什么样的作用，这样就能够比较容易地建立一套考核体系。虽然科学的绩效考核体系承担着“指挥棒的作用”，但同时考核也是一个难题，特别是对于一些业绩难以量化体现的单位，例如品牌推广、公共关系、it服务等。因为这些部门与企业实际的业绩有辅助或者重要促进作用，不能等同于单纯的服务部门，可以简单地用服务满意度等指标来进行考核，所以文中人事部简单地将it部门定义为服务部门是不对的。文中没有过多的交待该企业是从事什么业务，其企业目标是什么，以及该企业的主要业务流程，但是一般说来，作为一个企业，其目的不外乎是追求相关利益群体的利益最大化，所以我们简单假设该企业的目标是追求营业收入和利润的最大化。在追求营业收入和利润的最大化的过程中，it部门起到什么作用呢?这里初步判断是，作为工程配备的一部分，为各项目提供技术性支持。这里的技术性支持有两部分内容，一是配合项目提供其需要的技术支持，另外就是超前研发，将领先的技术优势反过来对项目起到推进作用。毋庸置疑，主动地进行研发与创新，从而推动公司主营业务技术的拓展加强，这才是我们所希望it部门能够发挥的作用。我们从文中可以知道，现在王义所在的it部门就是忙于从事第一类技术性支持，就如上文中提到的，有什么样的考核，就会有什么样的员工行为。假设现在给it部门定位为服务部门，并以此来设置相应指标进行考核，其结果不难想象，it部门最终将没有悬念的沦为一个服务部门，而不能将其业务支持部门的重要性进行发挥。而如果希望it部门发挥对公司业务技术的支持，甚至希望能够依托其研发的领先地位来拉动业务技术的话，对该部门的考核就不得不重新进行思考和设置。用创新、经济、服务来考核那么，如何设置it部门的指标呢?个人建议，采取创新性、经济性和服务性三个维度来进行设置。创新性，是指以前没有做过的，根据需要进行了一定改进的，或者完全自主研发的技术都算具有创新性。创新性从研发内容或改进项目的可靠性、准确性与研发难度等方面进行综合考虑。之所以在这里考虑创新性指标，是因为这个指标的考核可以使it部门从被动地给技术部门和业务部门提供服务，转变为一个能够做技术储备和超前研发的，对技术和业务部门提供根本性的前瞻性支持的部门，从而改变it部门救火队的地位，成为公司重要的战略部门。经济性，是指it部门的研发内容或改进项目具有现实可行性，并且能够具有一定经济性，比如说可以带来成本的减少，或者明显的利润的增加。这个指标的设置，可以保证it部门的工作内容紧贴企业的目标，即追求营业收入和利润的最大化。服务性，是反映it部门在满足现有业务的工作情况，因为对各个项目的技术配合和支持是it部门工作内容很大的一部分内容，如果没有这个考核指标，无疑，现有业务将无法获得很好的技术支持。这个指标可以从it部门对业务部门需求的相应时间、实际工作时间、故障排除率以及文中提到的服务满意度等方面进行考核。以上三个指标的设立，基本能够有所侧重地对it部门的工作重点和功劳。但是王义和公司人力资源部门还应该注意，这三个指标的使用应该是根据不同时期的要求有权重的区别的。这是因为，不同的时期，不同的外部和内部环境，要求it部门发挥的作用是不一样的，假设现在该企业是处在一个极度成熟的行业，it技术的更新已经不太可能引起业务的拓展，也即公司所处的环境不要求创新性，那么我们建议将创新性指标的权重减少。很多企业都反映，确定完整、合理的绩效考核指标是绩效考核的重要前提，但真正的难点是确定每个指标的权重。对于如何确定考核指标的权重，这里因为篇幅所限不做赘述，但是可以扼要概括的是，对于一个意欲持续发展的企业而言，通过一段时间的探索，是完全可能制订出相对科学的考核指标体系的。
【重要公告】多家券商发布1月业绩七连板道恩股份遭三董事减持
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2021年股票第一季度业绩公布时间？
上市公司应当在每个会计年度结束之日起4个月内披露年度报告，在每个会计年度的上半年结束之日起2个月内披露半年度报告，在每个会计年度前3个月、9个月结束之日起1个月内披露季度报告。第一季度季度报告的披露时间不得早于上一年度年度报告的披露时间。
道恩股份什么时候上市的最新相关信息
关于山东道恩高分子材料股份有限公司股票上市交易的公告
“疯狂的口罩”剧情不断反转，熔喷料谜团持续发酵，道恩股份称被客户举报另有原因
“口罩明星股”道恩股份产品被曝二叔丁基过氧化物（DTBP）残留量最高超过***标准上限逾100倍......
A股市场永远不缺热点。11月26日，因为一篇《口罩用熔喷料被指某危化品残留量超国标逾百倍道恩股份遭下游客户起诉》的报道，“口罩明星股”道恩股份产品被曝二叔丁基过氧化物（DTBP）残留量最高超过***标准上限逾100倍。在此影响下，公司当日股价闪崩跌停。
11月26日晚间，在吃瓜群众尚未弄清所谓“二叔丁基过氧化物”为何物的时候，道恩股份火速发布澄清公告，直指举报方中谷塑业“所言有虚”，将事件引向了另一个漩涡。公司在澄清公告中称，“中谷塑业之所以要求退货退款，真实原因并不是道恩股份原料质量问题，而是熔喷布市场趋于饱和、供过于求。”
极力撇清之下，道恩股份11月27日低开后依旧没能止跌，盘中一度跌逾4%。截至当日收盘，道恩股份报收22.8元/股，跌2.94%。11月30日，道恩股份继续下跌，报收22.3元/股，跌2.19%。
官网资料显示，道恩集团有限公司（简称“道恩集团”）始建于1991年，辖设22个成员单位，业务包含化工塑料、高分子新材料、钛白粉、商贸物流、金融服务、建筑建材、旅游餐饮等7大产业板块。山东道恩高分子材料股份有限公司（简称“道恩股份”）亦是其中之一。
道恩股份2017年1月于深交所上市，公司主营热塑性弹性体、改性塑料和色母粒、熔喷料等功能性高分子复合材料。2020年前三季度，新冠疫情下，公司扩大生产了用于防疫物资的熔喷料产品，于是在期内实现营收33.07亿元，同比增长65.88%；实现归母净利润7.8亿元，同比增长514.52%。
二级市场上，道恩股份在年初上演“疯狂的股价”。1月2日公司开盘仅为10.53元/股，3月10日盘中最高达到61.71元/股。此后，随着“口罩概念股”的降温，公司股价逐渐回落。最近一个月，道恩股份的均价为26.3元/股。
图片来源：Choice金融终端
飙涨的业绩与令人难忘的股价使得道恩股份在如今的“口水仗”中备受关注。当前，这起“退款罗生门”事件的核心疑点有二。一是，道恩股份的产品是否存在质量问题？以及随之而来的，鉴别其质量问题的标准是什么？二是，道恩股份“被退货”的真实原因是否为质量问题？亦或是在熔喷布市场价格断崖式下跌后，其被下游企业以质量为由“碰瓷”？截至目前，案件尚在审理中。
此前，浙江中谷塑业有限公司（简称“中谷塑业”）向媒体曝光，道恩股份生产的熔喷料被检测出二叔丁基过氧化物残留超标最高逾100倍。一种被怀疑可能造成遗传性缺陷的“有害”化学物质与一家抗疫明星企业联系在了一起，相关话题还事涉如今全民佩戴的口罩。
据报道，在7月下旬至8月上旬，中谷塑业多次向检测机构申请鉴定道恩股份的熔喷料。鉴定结果中，道恩熔喷料样本二叔丁基过氧化物残留量一度达到为642mg/kg，超过***标准上限（5mg/kg）的128.4倍。
上海地区某从事化学研究的研究员向《国际金融报》记者介绍，“二叔丁基过氧化物是一种引发剂。具体到生产口罩材料的场景，聚丙烯本来不太好熔化，加入二叔丁基过氧化物之后，化学键断裂，就好熔化了。”业内人士介绍，我国制造熔喷料普遍会采用在聚丙烯中添加二叔丁基过氧化物的方法。不过，二叔丁基过氧化物的***性研究尚不清晰，所以使用时会依照相关标准使用。
对于残留超标最高逾100倍的问题，道恩股份在澄清公告中表示，第一，***没有禁止使用二叔丁基过氧化物的法律法规的规定，也无***害人体健康的科学依据。第二，二叔丁基过氧化物残留量并非公司质检单检测范围。因此，该项目不能作为判断公司产品质量是否合格的必检项目。第三，中谷塑业检测援引的《塑料聚丙烯（PP）熔喷专用料》***标准GB/T30923-2014为推荐性***标准，并非强制性***标准。道恩股份董秘办相关工作人员在接受《国际金融报》记者采访时明确表示，公司对自家的产品质量有信心。
图片来源：道恩股份公告
对于道恩股份的说法，记者也向中谷塑业相关知情人士求证。其表示，“（我们认为）大家应该都采取国标”，道恩股份作为现行国标的起草者之一，却不认可该标准下的执行出来的鉴定结果，是一种很“打脸”的行为。记者在道恩集团官网查阅到，公司确是相关国标的编制单位。具体而言，其在《关于道恩股份熔喷料不实报道的严正声明》中表示，作为***标准GB/T30923-2014的编制单位，道恩股份自2003年就开展了二叔丁基过氧化物使用工艺研究。
不过，对于二叔丁基过氧化物残留的问题，《严正声明》中也提及，经第三方检测机构检测，使用道恩股份熔喷料生产的口罩熔喷布没有二叔丁基过氧化物残留。值得注意的是，此申明中，没有二叔丁基过氧化物残留的对象是“熔喷布”而非“熔喷料”。
当前，在产品是否存在质量问题、如何鉴定质量问题尚且扑簌迷离之际，道恩股份的澄清公告似乎又揭露了该案件的另一个剖面。澄清公告显示，中谷塑业真实的退货理由是“市场过于饱和、供过于求”。并且，中谷塑业向公司提出质量异议时已经超出合同约定的期限。
对于此说法，中谷塑业相关知情人士表示，其在发现质量问题后就与道恩股份进行了交涉。5月提完货以后6月就没有再向道恩股份提货。该公司认为6月的市场行情还可以，公司还改用了其他公司产品。截至当前，中谷塑业已多次向道恩股份交涉，但均没能达成诉求。
不过，就这一说法，道恩集团的《关于道恩股份熔喷料不实报道的严正声明》中展示了“故事的另一个版本”。据该声明披露，中谷塑业于4月15日订购道恩股份熔喷料600吨，在其后两个半月时间内已正常使用200余吨熔喷料生产熔喷布并销售，期间并未就产品质量问题提出异议。
6月29日，中谷塑业给道恩股份延迟提货的答复函中提出，“随着国内抗疫取得阶段性成果，各类防疫物资上下游供应与需求逐渐恢复正常，下游熔喷布产品市场趋于饱和，希望退款或调低价格”，答复函中并未提出任何质量问题。此外，声明还提及，4月、5月熔喷布价格高达60—90万/吨，6月熔喷布市场价格断崖式下跌至10万/吨以内。基于此，声明提出，中谷塑业为了转嫁自身***失，采取各种理由要求公司退款退货。
目前，中谷塑业已将此事起诉至山东省烟台市中级人民法院，案件正在审理中。
记者 黄华
编辑王丽颖
责任编辑白岩冰
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龙口矿业集团怎么样？待遇好吗？好进吗？本科生，文职类工作。龙口这个城市怎么样？
(⊙o⊙)啊！悄悄的告诉你，我就是龙矿员工，龙矿集团，龙口市最大国企，在龙口排在南山集团之后，利税大户，现在年销售收入120亿，利税n多亿，现在正在整理财务，将和山东除兖矿以外的5家煤矿集团合并，成立山东能源集团，届时组建资产超千亿的boss级国有煤炭企业。龙矿在龙口本地有梁家煤矿，洼里煤矿，北皂煤矿3家，又在山西购买了大恒煤矿，盘道煤矿。现在龙口本地的3家矿井基本快资源见底了，山西2家煤矿资源丰富。同时还在内蒙等地积极探索新的煤炭资源。龙矿集团除煤炭外，还在发电、油页岩炼油、配煤等众多领域业绩突出，成果显著。待遇方面，2011年元月进行了工资改革，大幅提高了新员工的工资待遇，一定程度的提高了普通工人的工资。应聘方面：除电工、挖煤等急需的工种外，其他文职类一般不好进（说白了，龙矿如果真想招本科生、研究生，完全可以到各大高校去，保证一招一大堆）我想如果你还不明白的话，我可以给你举下我身边的例子：中科院研究生，在我们这干着技校生一样的工作，享受着不如他们的待遇，最后离职了。文职类一般都是有背jing的女生做在办公室里做的，我们这些男的一般都是有点背jing，大部分还是背影的，出着汗，留着血，潜下心干活的。不要强调你是本科生，我也是全日制统招一本毕业的，而且我们这1/3以上的都是本科毕业，照样和技校生一起流汗干活的。nb的都在办公室里坐着。不多说了，你也应该明白了。最后说句：龙口是个好地方，没必要在一棵树上……南山集团>龙矿集团>龙口港>丛林集团>隆基集团、兴民车轮、道恩集团……很多好企业、好工作等着你，希望这个美丽的海滨城市能成为你以后的家！
2021业绩预告披露时间规定？
按照***证监会的规定,需在一定时间内上市公司需全部披露完成。
1.年度业绩预告应不晚于报告期次年的 1 月 31 日;
2.第一季度业绩预告应不晚于报告期当年的 4 月 15 日;
3
半年度业绩预告应不晚于报告期当年的 7 月 15 日;
4.前三季度业绩预告应不晚于报告期当年的 10 月 15 日。
IT维护部门的绩效考核怎么做
入秋以来，王义的心里一直在往外冒火。所在公司每季度有考核，眼见着离第三季度考核的日子越来越近，王义的神经也绷得越来越紧。偏偏在这个时候，他听到了公司其它部门对信息中心的批评意见。作为公司信息中心的主管，王义心里很不是滋味。“夹板气”的地位一直以来，在其它部门成员眼中，好像信息中心的人特牛似的，不出手时就是看着他们死也决不出手。其实，论敬业，信息中心不比任何部门差，虽然没有像业务部等人员整天在外面跑，可始终没闲着!这其中之酸甜苦辣真是说也说不清。企业领导开会之时，王义终于把握机会，一吐为快：“其实在公司，信息中心就是个服务部门，哪里有单子，我们就得围着哪里转，谁的需求来了我们都不敢怠慢，可是我们就这么几个人，而且一有需求，个个都说是特急的事儿，都是领导，我该听谁的?”看着大家都望自己，王义喝了口水，缓了缓气，继续说道：“今年下半年的单子肯定会更多更急，肯定还会有更多的人*我们，这我无所谓。可我觉得这么下去不是个办法，现在公司的研发部门简直就是救火队，哪里单子急就朝哪里去，根本没有什么时间做技术储备和超前研发，就算让我们挺过了今年，那明年、后年怎么办?”说到最后，王义又恢复了他一向平和的语音，可是大家都听得出话语中的无奈。难考核的绩效指标散会之后，王义感觉稍稍轻松了一些。毕竟，在领导面前倒倒苦水有时候会管点儿用。“没有功劳也有苦劳嘛”，有的领导肯定会这么想。但是这不是王义想要的最理想效果。在会上，他很想通过各项具体的考核指标和数字，把信息中心的功劳明白无误地说出来。可惜，公司对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂账。在王义的印象里，公司成立以来，对信息中心的考核始终没有一个明确的说法。总结大会上，领导总是以几句类似于“信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献”之类的概括性极强的话一笔带过。至于技术人员的考核，人事部参照的是业务部门的考核体系，只不过稍微更改了几项技术指标。去年，人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项：其它部门给信息中心打分。对此，人事部给出的解释很简单：既然信息中心的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务满意度。结果，信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。不服气但也没办法王义很不服气，他总觉得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科学、公平?他也说不出个道理来。“都说信息中心的功过得失看不清楚、投入产出比难以量化，这话不假啊!”王义时常感慨。他也跟人事部的人沟通过，为了让王义放心，他们信誓旦旦地说“我们一定会找到更合理的考核方法。能把信息中心的绩效问题整得像小葱拌豆腐一样—一青二白。”话说得掷地有声，但王义的心里却一直犯嘀咕：“人事部所谓的‘更合理的考核方法’在哪儿呢?”考核很快就要到了，王义很想在这之前给自己部门的人一个说法。他该怎么做更好?是否该自己拟定考核目标提交给人事部参考?制定工作职责，打好考核根基宋洪华山东道恩集团有限公司企划部副部长文中的问题是由“王主管听到了公司其它部门对信息中心的批评意见”所引出的。这里反映了两个方面的表面问题，一是“信息中心的工作有问题”，二是“信息中心与其它部门的配合有问题”，我们围绕“绩效管理”来分析这两个方面产生的根源，帮助王主管出谋划策。制定好工作标准文中围绕“绩效考核”这一主题所展现的并不单单是考核的问题，“绩效考核”是企业“绩效管理系统”(图1)中最核心的部分，要做好这项工作，文中所涉及到的“部门定位”、“工作标准”和“考核目标”三个绩效考核体系的主要方面是必不可少的基础前期工作。图1“夹板气”的地位是企业中很多服务和技术部门所面对的一个普遍现象，这不是简单的“绩效考核”问题，而是其基础工作“部门定位”和“工作标准”没有做好的原因。从王主管的牢*中，我们很难判断出it部门的具体定位，“研发”和“技术服务”本是两项***的互不矛盾的职能定位，但王主管的意思让人觉得他确实有“巧妇难为无米之炊”的意思，作为主管不能协助领导确定好部门定位的落实，大谈苦劳未免有些“失职”，建议王主管能主动找领导“要米下锅”，将“研发”和“技术服务”这两项工作落到实处。作为部门主管面对“没有时间做技术储备和超前研发”的问题，首先应该意识到企业现实环境和老的工作标准已经不相适应了，如果不进行及时的调整，领导和其它部门依然按照原来的标准，衡量现实状态下的it部门，必然就产生了“一本错账”。个人对“技术服务”的“救火队”性质深有体会，也认为这符合企业it部门的现实情况，“谁的需求来了我们都不敢怠慢”这本是工作的本分，“谁先谁后”这来源于“工作标准”，没有标准当然就需要王主管去制定标准，如此才能解决部分实际问题，当然“火情”不同，如何把握还需要王主管的协调能力。人力的不足可以通过多种手段进行解决，通过绩效考核的激励作用，发掘现有潜力是最好的解决方法，这也是后面建议王主管以自己为主做好绩效考核的实惠之处。有了明确的“部门定位”和适时的“工作标准”，企业it部门的工作就会“嘹亮”得多，保证了考核的账不会“错”。如何将“糊涂账”做清楚还需要做好“考核目标”确定的工作。这可不是“人事部的信誓旦旦”和“自己拟定考核目标提交给人事部参考”这么简单。宏观上“考核目标”的来源可以通过分解图(图2)来看，当然这里反映的只是宏观的目标来源问题。图2共同参与，划出定量指标关于“考核目标”也就是“理清糊涂账”的具体手段，我想给王主管如下三个方面的建议：1.考核目标确定的责任是由it部门和人事部门共同参与的工作绩效考核的主体是it部门，只有本部门的主管最了解自己的工作，同时也会实现前面所提到的通过考核激励团队成员的目的，绩效考核方案根据企业环境和工作情况，不断进行调整是部门主管解决实际问题的有效手段之一。绩效考核的宏观管理部门是人事部门，部门的考核和具体岗位的考核需要人事部门来发布政策和实施才有效，在国内的社会大文化下，两个部门结合来做既可以各取所长，而且还能起到“避嫌”的效果。2.考核目标必须与公司目标、部门定位、工作标准相结合考核目标虽然主要由it部门来设定，但这必须与公司的整体目标相一致，以实现部门定位为目的，结合最新的工作标准来确定。当然这里所说的考核目标是指“部门考核目标”和“具体岗位考核目标”。针对不同企业，it部门的定位也不同，结合性的目标可以由简入繁，持续改进。通常对“研发”来说是数量、质量和产品化规模效益为考核指标的，由部门分解到个人;对“技术服务”包括了软件和硬件的运行和能耗等指标，客户(外部客户和内部服务部门)满意度等指标来考核。王主管可以结合自己企业的情况，先把握主要的工作成绩统计手段，领导在表扬哪个部门时，其核心的数据，首先应该是部门主管提供给领导决策使用的。3.定性的指标和定量的指标相结合图3是我在确定绩效考核个人目标时的三个方面“工作成绩”、“工作能力”和“工作态度”，定性与定量指标的结合，主要是因为在it部门工作中很多项目是难于用数据来测量和记录的，定性的指标即体现了部门主管的管理权利，又能有效地了解其它部门对it部门的意见，案例中王主管对“批评意见”的态度是非常不可取的。图3科学的考核数据是最有说服力的依据，同时也最能直接指导工作水平的提高，对定量的指标应该随着绩效考核水平的不断提高，考核数据的不断积累和完善，逐渐加大在绩效考核中所占的比例。针对it部门的职能，考核初期主要的定量指标如下(图4)。图4由于企业的具体情况不同，对考核目标的统计与测量也是需要注意的工作环节，这里不再进行深入的探讨。“it部门绩效考核”是部门主管的主要职责，同时也是落实管理责任的有效手段，希望王主管能结合以上建议将自己的绩效考核体系建好，这完全能够很好地解决案例中所遇到的问题。有了明确的“部门定位”和适时的“工作标准”，企业it部门的工作就会“嘹亮”得多，保证了考核的账不会“错”。以it支撑为目标it部的目标是实现对其它部门的it支撑，而不是对企业领导和其它部门诉苦。目前，只要是规模稍大一点的企业都设立了it部门，但不同企业里的it部门职能是不尽相同的。有的企业的it部门是it管理部门(主要承担技术规划和技术管理职能);而有些企业的it部门则是it管理部门和it服务部门(具体it系统、网络和终端的维护工作)的综合体。因而，不同企业对it部门的评价考核指标就有所差异。不只是it服务部门对于本案例中的企业来说，是综合it管理服务部门，而不简单是个it服务部门(因为it管理工作不可能再单设一个部门来执行)。对于这样的部门，企业对其考核显然需要考虑其定位问题和不同职能的考核问题。对职能部门的考核，向来是各企业的考核难点，很多企业常采取企业总体效益增量变化，来考核职能部门的方式来解决，但这种方式并不能解决it部门真实绩效考核的问题。由于是职能支撑部门，工作的效果无法用明确的价值来衡量，因而一般不用平衡计分卡法来考核it部门。那么，it部门该如何考核呢?既然是职能支撑部门，it部门一定要起到对业务部门以及其它职能部门工作的it支持作用，否则就是未达到企业对该部门的定位要求。那么是否起到对其它部门的it技术作用，其考核必然是通过其它部门对it部门的评价(满意度)来体现了(只针对it服务功能，而it管理功能，由企业领导对it规划和技术管理的合理性和预见性等方面来定性考核)。具体包括其它部门对it部门服务反映速度、it技术问题处理时间、it部门人员服务态度等来评价。不要一味诉苦但就本案例中，存在的各个部门都要求it部门支持，而it部门只有有限的几个人的现象，其实是it服务需求和服务能力之间的矛盾问题，这一矛盾问题不可能通过考核机制来解决(恐怕现有人员每天比正常情况多工作一、两个小时也不可能从根本上解决这个矛盾问题)，而是要通过人力资源合理配置来解决。所谓企业的it人力资源合理配置问题，实质上就是根据企业对it管理服务的实际需要来配置人力资源。一般规模大的企业由于it管理服务需求很大，因而均配置较健全的it管理服务队伍，甚至有些企业的it管理服务部门还可以对外进行it技术服务，使其从内部职能部门，转化为业务部门和职能部门的混合体。这时，这样的企业的it管理服务部门人员数量很大，而且根据企业的具体情况设立更细分的it部门(如it管理部门和it服务部门成为两个***的部门)。对于规模小的企业来说，由于人员数量小，而且对it服务的需求也少，所以一般不单独设立it部门，其职能往往划归到其它职能部门中来代管。这样的企业，其它it职能的承担者往往是由于外部it服务公司来承担(it服务外包)，企业内部只设置一个岗位以及少数的it人员作为接口。比较复杂的是对it服务有一定的需求，但规模又不是很大的企业，其it管理服务工作往往出现了三种不同的情况：有些是it服务外包(但有it管理岗位);有些是设立it管理服务部门;还有些是设立了it管理部门，但具体it服务工作外包。对于本案例中it部门经理面临的问题来说，其解决方案有三个。要么进一步招聘人员充实其it部门;要么将it服务外包，现有的it部门转化为it管理部门;要么就是将某类it服务工作外包，其它it管理和it服务工作仍由现在的it部门承担。不管是选择哪种解决方案，其目标都是实现对其它部门的it支撑，而不再是对企业领导和其它部门诉苦。这一点本身也正是it管理职能的工作范畴。突出it部门工作重点和功能根据组织目标去分解，知道每个单位或者部门，甚至个人在目标的达成中能够起到什么样的作用。考核是引导员工行为组织目标的有效办法，你要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。以组织目标分解个人目标作为一个企业的员工和任何一个管理者，都要时刻明白两个问题：第一，组织的目标是什么;第二，为实现这个目标他应该做什么。这样就能根据这个目标去分解，知道每个单位或者部门，甚至个人在目标的达成中能够起到什么样的作用，这样就能够比较容易地建立一套考核体系。虽然科学的绩效考核体系承担着“指挥棒的作用”，但同时考核也是一个难题，特别是对于一些业绩难以量化体现的单位，例如品牌推广、公共关系、it服务等。因为这些部门与企业实际的业绩有辅助或者重要促进作用，不能等同于单纯的服务部门，可以简单地用服务满意度等指标来进行考核，所以文中人事部简单地将it部门定义为服务部门是不对的。文中没有过多的交待该企业是从事什么业务，其企业目标是什么，以及该企业的主要业务流程，但是一般说来，作为一个企业，其目的不外乎是追求相关利益群体的利益最大化，所以我们简单假设该企业的目标是追求营业收入和利润的最大化。在追求营业收入和利润的最大化的过程中，it部门起到什么作用呢?这里初步判断是，作为工程配备的一部分，为各项目提供技术性支持。这里的技术性支持有两部分内容，一是配合项目提供其需要的技术支持，另外就是超前研发，将领先的技术优势反过来对项目起到推进作用。毋庸置疑，主动地进行研发与创新，从而推动公司主营业务技术的拓展加强，这才是我们所希望it部门能够发挥的作用。我们从文中可以知道，现在王义所在的it部门就是忙于从事第一类技术性支持，就如上文中提到的，有什么样的考核，就会有什么样的员工行为。假设现在给it部门定位为服务部门，并以此来设置相应指标进行考核，其结果不难想象，it部门最终将没有悬念的沦为一个服务部门，而不能将其业务支持部门的重要性进行发挥。而如果希望it部门发挥对公司业务技术的支持，甚至希望能够依托其研发的领先地位来拉动业务技术的话，对该部门的考核就不得不重新进行思考和设置。用创新、经济、服务来考核那么，如何设置it部门的指标呢?个人建议，采取创新性、经济性和服务性三个维度来进行设置。创新性，是指以前没有做过的，根据需要进行了一定改进的，或者完全自主研发的技术都算具有创新性。创新性从研发内容或改进项目的可靠性、准确性与研发难度等方面进行综合考虑。之所以在这里考虑创新性指标，是因为这个指标的考核可以使it部门从被动地给技术部门和业务部门提供服务，转变为一个能够做技术储备和超前研发的，对技术和业务部门提供根本性的前瞻性支持的部门，从而改变it部门救火队的地位，成为公司重要的战略部门。经济性，是指it部门的研发内容或改进项目具有现实可行性，并且能够具有一定经济性，比如说可以带来成本的减少，或者明显的利润的增加。这个指标的设置，可以保证it部门的工作内容紧贴企业的目标，即追求营业收入和利润的最大化。服务性，是反映it部门在满足现有业务的工作情况，因为对各个项目的技术配合和支持是it部门工作内容很大的一部分内容，如果没有这个考核指标，无疑，现有业务将无法获得很好的技术支持。这个指标可以从it部门对业务部门需求的相应时间、实际工作时间、故障排除率以及文中提到的服务满意度等方面进行考核。以上三个指标的设立，基本能够有所侧重地对it部门的工作重点和功劳。但是王义和公司人力资源部门还应该注意，这三个指标的使用应该是根据不同时期的要求有权重的区别的。这是因为，不同的时期，不同的外部和内部环境，要求it部门发挥的作用是不一样的，假设现在该企业是处在一个极度成熟的行业，it技术的更新已经不太可能引起业务的拓展，也即公司所处的环境不要求创新性，那么我们建议将创新性指标的权重减少。很多企业都反映，确定完整、合理的绩效考核指标是绩效考核的重要前提，但真正的难点是确定每个指标的权重。对于如何确定考核指标的权重，这里因为篇幅所限不做赘述，但是可以扼要概括的是，对于一个意欲持续发展的企业而言，通过一段时间的探索，是完全可能制订出相对科学的考核指标体系的。